2008年電信計費和運營支撐大會:愛立信唐岱云演講
2008/01/21
2008年1月18日，2008年電信計費和運營支撐大會在北京舉辦，本次會議由中國通信學會舉辦，會議主題為“下一代計費和IT發(fā)展策略”。
以下為其演講全文：
唐岱云：謝謝朱教授，我很高興在這里跟大家分享一下愛立信在這方面比較熱門的話題中的一些經驗。
大家覺得比較奇怪，在中國市場很多人不知道愛立信做了什么。在全球來講，我們這邊有很多東西并沒有著力宣傳，但實實在在做了一些事情。所以我的演講標題今天將會從面上往點上去講一下。
我們看到目前業(yè)務的需求，多媒體業(yè)務發(fā)展的瓶頸在于沒有實實在在的融合計費。實際上我們從來沒有集中宣傳過，愛立信有一條產品線，叫多媒體事業(yè)部，其中有五大產品線，其中一條是收入管理。
收入管理，愛立信認為任何跟運營商收入有關的都是在收入管理大的產品線上解決的，包括移動支付、計費、合作伙伴之間的分成等等解決方案。在這里可以看到愛立信計費系統服務于150個運營商管理、4.5億移動用戶。
另外一個產品處在市場第一位的是計費網關，在國內也有非常大的應用。在全球我們服務于300個運營商，由于愛立信移動數據上的前導性，80套系統是服務于數據實時在線采集的。
愛立信是世界最大的電信服務提供商。從系統繼承到各種各樣的系統支持、解決方案的支持以及培訓，甚至移動業(yè)務提供商提供代維服務，大家清楚，和記黃浦很多是由愛立信做的。
因此實施融合計費方面我們是非常先進的，有25套系統在全球，而其中15套是真正的嶄新實施融合計費系統。另外10套是有些運營商采用融合的方式、混合的方式做。其中10套已經是投入運作了。
這是關于愛立信在這個領域的東西，說到今天的話題。大家之前都討論過，這個行業(yè)正是因為多媒體業(yè)務帶來的觸動，使得很多東西改變了，所有東西的改變源自于業(yè)務。
本質的問題，使這種業(yè)務成為可能。當這個業(yè)務使得業(yè)務變成可能，包括到業(yè)務最終取得商業(yè)成功其中有很多因素，現在從GPRS開始，數據業(yè)務不斷推陳出新，大家都在尋找殺手級的東西是什么。我們發(fā)現在整個數據業(yè)務推廣過程中非常制約性的因素，我們價格體系怎樣，我們是不是有非常好的價格體系不斷使用新業(yè)務。很多用戶講到一點，這個業(yè)務挺好的，但不知道價格是否透明，都成為阻礙移動數據業(yè)務進一步發(fā)展的瓶頸問題。
回過頭來，最后業(yè)務支撐系統能不能提供給我們客戶真正的實時花費控制，進一步做到降低業(yè)務成本。在這里先回到業(yè)務本身，回到新業(yè)務帶來的因素探討一下后面的計費系統、IT支撐系統具備什么能力。
大家都知道整個行業(yè)的變化，但我們看到最重要的一點變化，是因為我們最終用戶的能動性或者話語權越來越重要，為什么呢？原來是屬于服務提供商提給你就是這樣的服務，你來決定買不買。而到今天，隨著互聯網包括很多商業(yè)模式的造成，最終用戶有權利選擇我的錢怎么花，我買什么業(yè)務。因為業(yè)務不只是單一的語音業(yè)務，在這么多業(yè)務中選擇我的業(yè)務，并且以我的方式使用。另外一方面，終端技術的推動和被大家采用也是很大的推動因素。
我在這里舉個例子，大家都在說寬帶移動化了，固網寬帶、移動寬帶都這樣，使得最終用戶在任何時間、任何地點可以采用任何介入方式按我選擇的任何終端屏幕選擇我的業(yè)務，這已經在技術上成為可能。這樣一定能取得商業(yè)的成功么？可能經過一系列的實踐，我們要理解我們的IT系統怎么真正支撐業(yè)務，我們看到這些業(yè)務的可能中，最終的話語權會越來越多，他會決定新的通信方式。包括新的IMS中，我們在數據化的進程中使用不同的業(yè)務、不同的控點。另外要說我的消費我做主，我的錢我決定怎么花，50塊錢用在話費，50塊錢用在音樂下載。
另外我們業(yè)務種類已經帶來非常大的便利性。但大家需要記住，所有一切適用于我們的終端用戶。我舉個例子，舉TV的例子，我們看到在傳統電視領域有一些新的技術比如搖控器，并沒有改變門人看電視的行為模式。但是有一天，當IT技術介入TV領域后，改變了看電視的方式，人們可以決定我用什么終端屏幕看，以什么方式看，最重要的是我在什么時候看，而這一切不再是業(yè)務提供商主動推動，而是消費者拉動這樣的需求。
現在我們可以看到，以TV解決的例子把我們的業(yè)務往下深拉。首先固網寬帶的IPTV移動手機上的IPTV，我可以看電視的時候投票，對話聊天、在線購買。下一步全融合的時候，在終端用戶無論用固網還移動網，后端的計費系統把這兩個因素考慮進去，而且有統一的帳戶管理。到后面更多的看到我的媒體無處不在，可以把新的內容放到網絡上。
因為移動電視或者IPTV的引入，另外一種商業(yè)模式進入IT這個行業(yè)，我們現在來說更多的時候會有廣告，服務商會利用現有的投資爭取更多的收入。廣告是非常好的資源，因為移動信息專家有非常多的關于用戶的信息，而這些信息非常有助于我們提供很多定位式的服務。
在這里你們可以看到這兩個手機，其實代表兩個用戶，他們在看同一個內容，下面針對他們的廣告內容是不一樣的，左邊這個用戶更感興趣的是汽車，右邊的用戶更感興趣的是旅游，有針對性地提出廣告欄是不一樣的，加入這種廣告業(yè)務，廣告欄點擊率有13%這么多，這說明什么？回過頭來我們談到主要話題IT支撐計費，是不是在廣告的時候，還可以收取GPRS流量。
內容計費在這里是很關鍵的問題，我什么時候對我插播的廣告進行分離，包括與此同時廣告式的商業(yè)模式進入我們的行業(yè)，怎么處理這方面的問題。
在這里涉及的問題，一是我們的服務提供商，移動也好固網也好，面對最終用戶需要提供的種種業(yè)務及其相關計費，另外一方面是B2B，和合作伙伴之間的結算，所有這些在現今多媒體爆發(fā)的時代需要實時在線控制。
我們現在看對IT支撐帶來哪些需求。首先由于競爭白熱化激烈，而且我們新推出的東西要成功地計費能對成功的市場定位起到非常大的促進作用，我們需要提供非常靈活的能力提供差異化的模式，同時支持不同的市場細分群，是先付費還是后付費還是在線付費，更多有助于提供我們移動和運營商、業(yè)務提供商和客戶之間的親密度。
這樣我們談到，我不了解資費，不知道花多少，愛立信在北歐一個運營商的CEO講過，在3G開始之初，最大的問題是我的最終用戶最后有一個帳單震驚度(Bill Shock)。在3G推出，很多數據業(yè)務開發(fā)的同時，客戶對話音計費模式非常熟悉，打電話時間越長交的費用越多。當用流量收費我怎么知道什么時候是1比特。所以用戶完全不知道實際掏的錢是多少，而這種帳單震驚度影響很多數據業(yè)務的推廣。
同時，我們要知道，整個過程不是一個靜態(tài)的過程，在這里對于不同的業(yè)務在不同產品生命周期過程中采取的計費策略是不一樣的，比如新的業(yè)務推出的時候，更多的時候按使用的時長、實際的使用率來收費，運營商要做的是差異化定位。我有創(chuàng)造能力，有創(chuàng)新的業(yè)務。等到這個業(yè)務被大中廣泛采用的時候，就介入打包、捆綁，最后依靠捆綁打包。比如我在包月的情況下，可能免費使用多少流量。而當今移動多媒體數據業(yè)務不斷推陳出新，而且生命周期越來越短，要求提供商、流程上、組織機構上對于整個運維作出快速響應，這時候很多會造成內部的業(yè)務流程。
說到運營商架構的市場策略，回過頭來我們看運營商像TV業(yè)務采取哪些定價模式。圖上列出的是很基本的，上面是訂購關系，一個月十歐元包括有多少通話、幾段TV、幾段點播視頻等等。這是電信廠商經常使用的方式。之上加一些比如點播視頻，就是交易型的。另外新的模式是隨著傳統廣告類的收入模式進來了，運營商替某些公司做廣告，向公司收廣告費，而對最終用戶免費。如果有一些在廣告期間線購買有一些收費，所以看到這些最基本的定價模式，積極模式組合，在業(yè)界不同運營商嘗試不同的價格組合�，F在總的趨勢大家還沒有定，這是四種最基本的價格因素。
回過頭來，如何管理合作伙伴的收入流，我們看到中間業(yè)務提供商的環(huán)境，上面是最終用戶，左右兩邊分別是不同類型的合作伙伴，包括CPSP，包括內容提供商。這個圖很簡單，B2B在上邊，B2C在兩邊。目前我列舉一些數字是行業(yè)內比較普及的數字比例框架，其中內容版權擁有者、內容創(chuàng)造者希望有整個收入的20%，同時還有內容整合者，做格式的轉換包括廣播機構有不同的希望拿到的百分比，而運營商需要處理，左邊要從最終用戶拿到收入，回過頭來要處理這邊的結算。我們的合作伙伴的話語權也是越來越重要。
所有的這一切都指到實時融合計費，寬帶計費等所有的業(yè)務要有融合的實時的控制。
這是我們看到的商業(yè)環(huán)境，對實時融合計費提出的需求，回過頭來看到實時融合計費給用戶體驗帶來的改善。
舉個例子，這里我們做一些情景的模擬，這圖上是一個小女孩，17歲，是一個學生，她屬于新生的數字時代。她們非常喜歡打游戲、上網，基本上離不開手機，會花很多時間、精力購買視頻、電影或者音樂，她大部分的消費很多時候會經常跟他的同學們溝通，比較好的是業(yè)務提供者給她們提供給一個社群折扣，這樣她的同學也是進了這樣的投入的，運營商提供的優(yōu)惠，所有的短信、交互包括語音花費都可以享受5折優(yōu)惠。你在這里看到，當打完一個電話，會看到你剩余多少錢。像一部電視劇，而且有時候通過手機下載一些介紹，由于她們做了在線的調查，她們免費獲得了可口可樂公司提供的一次節(jié)目預告的視頻。另外她的朋友也是麥當娜的FAN，就會關注她的投票等等。這個投票會花費5毛錢，是進一步進行的。
她經常也會遇到收支不平衡的問題，她經常求助于她的媽媽，可以通過電話來轉移一些錢給到她，這是家庭的套餐，她媽媽屬于后付費的方式，這里帳戶余額的轉移是一項功能，充值。她可以實時的知道我現在的狀況是什么樣子，最后她媽媽告訴她注意花費控制。更主要的是她知道目前的套餐有多少余額可以進行消費。
所有這些需求，從商業(yè)環(huán)境的需求到最終用戶的需求，提供這樣的使用狀況，對我們的系統和實際解決方案有什么需求，首先我覺得大家都在談融合，可是真正做到融合不容易。具體真正關鍵的一點是在于服務提供商要決定融合策略是什么樣，真正有效的一步是執(zhí)行策略，我們認為有三方面要注意。
首先要有商業(yè)需求，第二是系統能力，你的需求決定你有什么樣的系統能力。
第三廠商的能力，或者你的合作伙伴能力是什么樣子。要有靈活的市場能力，對所有用戶細分群的系統靈活，同時優(yōu)化成本，優(yōu)化系統成本、業(yè)務成本。同時要有財務風險管理，終端客戶花銷控制等，都有機地控制我們的財務。
這里是系統層次架構模型，進程會是業(yè)務發(fā)布的一部分，這種分層次的結構更多剝離了原先我們二代計費系統更多的和業(yè)務緊合的狀況。
第三點廠商的能力，廠商需要有端到端的能力，從一個支撐系統到一個業(yè)務必須了解業(yè)務的特性必須對業(yè)務發(fā)展的商業(yè)環(huán)境作出快速反映，從而設計技術解決方案。技術只是解決方案，而不是一個新的技術改變所有東西。
愛立信去年收購德國一家公司LHS，把網絡的控制能力和計費端的能力結合在一起。做了很多項目之后，這個項目很失敗，因為我們變革之中沒有控制好其他影響因素，比如流程、人員組織機構問題。當這兩塊的答案梳理清楚的時候，才是我們IT解決方案如何反映這類新的變化，更好地支撐內部運營，所以沒有進行深度的流程梳理包括新業(yè)務帶來新的組織機構變化的同時，僅僅把一套系統放上去而不更改原來的流程，必然導致變化的失敗。
在這里，我們有產品，我們也有系統集成的能力，我們有400多個計費能力，更重要的是，包括代維的實際案例中，我們了解運營商的需要在哪里。
融合計費的服務是端到端的，而且無論對最終用戶還是服務提供商都要全程可控的。
圓桌討論內容：
唐岱云：我聽朱教授講的一點，想到了我們一個案例，是不謀而合。
這里提到客戶使用價值，移動現在有很多VIP客戶。之前我跟一個客戶交流，他舉個例子，移動現在的VIP客戶跟航空一樣，我在大廳里有VIP休息室，但只要上了飛機，也有商務艙什么的。但是，如果碰到網絡忙時VIP還是跟大家一樣，在打電話的時候網絡擁塞打不過去。所以，是不是可以多花錢，VIP用戶可以先行，當動態(tài)網絡話務量不強的時候資費套餐可以靈活。
我看了另外一個市場集成項目，覺得這塊確實是我們討論的很多東西，像您講網絡化的支撐系統，怎么跟網絡運營的細節(jié)更精細地結合在一起，這方面有很大的空間可以進一步探討。
新浪科技(tech.sina.com.cn)
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