Aspect領航呼叫中心，價值決定未來
訪Aspect大中華區(qū)總經(jīng)理劉翔先生
曹劍 2007/06/29
劉翔檔案：Aspect Software大中國區(qū)總經(jīng)理，擁有超過20年IT和經(jīng)營管理經(jīng)驗，在加入Aspect Software之前，劉翔先生任職于Intransa公司區(qū)域副總裁，還曾經(jīng)任職于Avaya加拿大公司高管職位，以及Dell、Lucent,和Israel
Lannet等。他在企業(yè)應用程序、技術平臺、系統(tǒng)集成、商業(yè)咨詢和技術支持服務方面有豐富的銷售經(jīng)驗和實踐背景。劉翔擁有加拿大西安大略大學工商管理碩士學位。
編者按：在上一期的《客戶世界》中我們曾經(jīng)指出，國外呼叫中心廠商產(chǎn)品進入國內(nèi)市場時遇到的一些問題，并明確指出Aspect在銷售與咨詢上出現(xiàn)脫節(jié)的情況。我們雖然明明知道這種狀況不會持續(xù)太久，但他們完善和調(diào)整的速度之快仍然讓我大吃一驚。這次采訪中記者明確獲悉，Aspect借本次亞太及大中華區(qū)高層變動之機，將會對中國區(qū)團隊結構進行調(diào)整，由原來的技術型企業(yè)轉變?yōu)橐允袌龊头⻊諡閷虻钠髽I(yè)，并提出價值和應用的新的戰(zhàn)略目標。在對這樣的國際巨無霸深感欽佩之時，我不得不再次為國內(nèi)企業(yè)深感憂慮，當別人開始從技術向服務轉身之際，在明確價值與應用領航之時，也許我們還在為某一項技術是否已經(jīng)比肩而憂心爭辯。讓我們思考吧，價值與應用決定未來，決定市場，決定客戶的取舍一念！
記者：據(jù)我們了解，2006年Aspect完成了預計的6.1億美元的財政收入，并且過去一年的財政收入在每個季度都有增長。那么，您能為我們展望一下Aspect今年在中國市場的業(yè)績表現(xiàn)嗎？
劉翔：原科勝通和Aspect兩家公司都是做呼叫中心領域的相關產(chǎn)品，都是在軟件、硬件方面有研發(fā)的公司，合并后不可能沒有重疊的部分。2006年是我們合并之后的第一個整年，我們完成了自己的目標，這是令我們的投資者和客戶滿意的。特別是我們在高增長領域的市場增長迅速。
對于一家公司好壞的判斷，銷售額是大家都關注的，利潤的增長是投資者關心的，但我認為更重要的一點，是要看這家公司在其行業(yè)中的競爭力，這是代表公司未來的發(fā)展空間。IDG在去年的統(tǒng)計中，第一次把呼叫中心軟件平臺納入到了整個CRM軟件領域的公司中，把我們與Oracle，Siebel，Avaya，Salesforce.com等公司放在了一起。因為我們在北美的表現(xiàn)非常出色，我們在呼叫中心重點增長的行業(yè)，包括CRM高增長的行業(yè)里，比如金融領域，在整個CRM軟件的銷售額排名中我們列第二位，僅次于Oracle；在金融、醫(yī)療服務、通信和媒體、能源等行業(yè)領域，我們都是第二大CRM公司，也是全球最大的呼叫中心軟件系統(tǒng)開發(fā)和服務的供應商。把我們作為一個CRM的公司來比較，能夠取得這樣的成績，這是我們在去年合并之后實力的真正展現(xiàn)。去年對我們來說是一個引子，具有承上啟下的意義。合并就要把資源整合，還要為未來的發(fā)展打下一個基礎。我們要在自己目標中的特定的行業(yè)里面成為呼叫中心的領導者，不僅是在銷售額與市場占有率方面領先。去年，從總量到單項，還有市場影響力等方面，我們都達成了自己的目標，所以去年是我們有不俗表現(xiàn)的一年。全球的客戶對我們的發(fā)展都給予了正面的回應，例如匯豐銀行，作為全球最大的金融機構之一，選擇了Aspect作為其在全球超過70個大型呼叫中心的系統(tǒng)平臺。從ACD、IVR、錄音、CTI，
到外撥系統(tǒng)和排班管理等，Aspect為我們的用戶在全球視野提供了一體化的系統(tǒng)和服務。
記者：原科勝通和Aspect合并之后的內(nèi)部整合狀況怎樣？
劉翔：作為兩家比較大的公司，在一年多的時間里整合到現(xiàn)在這樣，可以說還是比較順利的。合并后公司的管理層非常穩(wěn)定。產(chǎn)品線的整合，半年之內(nèi)就已經(jīng)完成了。我們在合并后第一年的利潤比合并之前兩個公司各自的利潤之和要高，這證明了我們的資源整合產(chǎn)生了效益。另外，兩家公司的遠景是共同的，這在合并之前就討論了，是合并的基礎之一。我們都是要提供基于開放的技術平臺的呼叫中心的軟件，都要加強對呼叫中心的智能化管理，這可以為用戶帶來更大的價值，目標一致，所以使我們在合并之后能夠加快了產(chǎn)品開發(fā)的步伐，并達到一加一大于二的成果。
記者：在新的一年，Aspect在中國的市場重點在哪里？
劉翔：大家看一個公司在新的一年中目標，經(jīng)常會問能做多少銷售額。但是在2007年的中國市場，對我們來說主要是想看產(chǎn)生業(yè)績的動力在哪里，這是我們今年在中國首先要解決的重點問題。作為一個呼叫中心軟件的總體解決方案供應商，我們能帶給中國的用戶，包括已經(jīng)建有呼叫中心的和還沒有建呼叫中心的用戶，到底能帶給他們什么價值？我們今年的重點實際上是在這種價值的建設與投入上。我們不會首先關注今年在中國市場的收入是多少。我們今年的定位有兩個方面：
第一，我們要把Aspect從最大的呼叫中心軟件供應商變成一個價值供應商，這是我們核心的定位。我們要讓用戶感覺到，Aspect提供給他們的不是單純的軟件，還有咨詢、培訓、服務、管理等，是一個可依賴的價值合作伙伴。
第二，我們今年的對外宣傳主題已經(jīng)亮出：呼叫中心如何為企業(yè)提高核心競爭力。今年我們的重點是把呼叫中心從單純的一個通信平臺或網(wǎng)絡平臺提升到作為企業(yè)提高核心競爭力的一種手段。我們希望能幫助客戶在這個轉變過程中為他提供巨大的空間和價值。所以Aspect今年在中國成功與否，不是單純看賣了多少百萬或者千萬美元的軟件，更重要的是我們有沒有讓用戶開始意識到Aspect不是一個單純的軟件或者外撥平臺的供應商，而是在呼叫中心長期戰(zhàn)略里的一個非常重要的價值供應商，確實能幫助他提升企業(yè)核心競爭力。如果我們完成這一目標，就根本不用擔心在市場上的收入是多少。
記者：怎么理解“Aspect是客戶在呼叫中心長期戰(zhàn)略里的一個非常重要的價值供應商”？
劉翔：舉個例子，我們要做的第一個工作是在中國要有自己的產(chǎn)品組合。我們在中國不僅僅是賣呼叫中心全部的端到端的軟件，從ACD到IVR，到CTI，再到外撥和排班，我們還提供把客戶的呼叫中心平臺進行一體化整合的服務。以前有很多呼叫中心在招標建設他的呼叫中心時是“百花齊放”的，即使現(xiàn)在也是，ACD找一個廠家，IVR找一個廠家，錄音找一個廠家，外撥、排班再找另外的廠家，這么多的產(chǎn)品實際上沒能真正做到一體化集成。在未來，一個呼叫中心要能提升企業(yè)核心競爭力，必須是簡單、透明而高效的系統(tǒng)。企業(yè)通過呼叫中心與客戶的關系要非常直接、有效，要能迅速拿到客戶信息，能極大提高座席代表的工作效率，管理人員能夠非常有效的分析、了解呼叫中心座席代表與客戶之間在發(fā)生什么。而至于呼叫中心平臺的某一單一技術特征是否是最先進，這不是最終目的。
我們會專注在客戶所關心的問題上。所以我們不僅為用戶提供最完整的應用軟件平臺，我們要幫他們做系統(tǒng)整合的設計，提供從開始的業(yè)務需求一直到底層架構實現(xiàn)的咨詢。我們將來還要幫客戶做售后培訓，不僅僅是產(chǎn)品培訓，包括對座席代表的培訓、對管理人員如何使用呼叫中心管理軟件的培訓等等，都是我們要做的。
記者：剛才您提到，到目前為止，Aspect的業(yè)績情況非常出色，那有沒有上市的想法呢？
劉翔：Aspect的管理層對上市有比較明確的時間表，但我們對上市沒有迫切的要求和依賴。一方面我們已經(jīng)是一個資金充足并且贏利狀況很好的企業(yè)。在資本運作上，我們已經(jīng)得到全世界最大的金融機構的信任和支持。另一方面，我們應該清楚的看到呼叫中心市場正處于轉型期，更多的客戶已經(jīng)從過去買大型的PBX設備轉向投資應用開發(fā)和管理模式探索了，這個市場轉變要求提供呼叫中心系統(tǒng)平臺的供應商要把更多的短期銷售行為變成中長期的戰(zhàn)略投資行為。在這樣的市場背景下，一個上市公司會更多的關注短期的業(yè)績表現(xiàn)。我認為我們現(xiàn)在在呼叫中心市場上不能太注重短期回報，而要做相當?shù)拈L線投入。為什么Aspect在過去五年里實現(xiàn)了近十倍的規(guī)模增長？主要得益于我們在戰(zhàn)略投資的成功。如果是一家上市公司，我想，來自內(nèi)部的挑戰(zhàn)會更大些。上市不是目的，只是手段，而我覺得這個手段不是在任何時刻都是最佳的選擇。
我們現(xiàn)在處在一個非常好的狀態(tài)，完全能夠控制自我，我們能夠根據(jù)客戶的中長期需求而進行投入，我們能下決心，能自己做決策，也能專注在呼叫中心這個成熟的市場上。反觀在資本市場上卻有一些反面例子。有的上市公司即使銷售額達到了預期，市場前景也非常好，但是因為短期利潤下降，結果非常優(yōu)秀的CEO不得不離開公司或被迫調(diào)整市場策略。當市場出現(xiàn)非常好的投入機會時，他想投入也受到相當?shù)氖`。
記者：我們知道Aspect最近對亞太區(qū)以及中國地區(qū)的管理層進行了調(diào)整？這次調(diào)整的背景是什么？
劉翔：在經(jīng)過五年的高速增長之后，今天的Aspect已經(jīng)不是五年前的Aspect：以前是三百人，現(xiàn)在是兩千人；五年前是六千萬美金的銷售額，今天是六億美金。公司的高速成長使得管理層發(fā)生一些變化是正常。在現(xiàn)階段，我們需要根據(jù)當前的規(guī)模和按照我們現(xiàn)有的增長計劃去確定我們的管理團隊。另外，這次調(diào)整也體現(xiàn)了公司對整個亞洲市場的重視。你可以發(fā)現(xiàn)，這六年來雖然經(jīng)歷了并購，但是我們在美國的團隊非常穩(wěn)定，高層沒有出現(xiàn)變動。我們這次在亞太區(qū)的變動，包括我和新的亞太區(qū)總裁的加盟，是要讓亞太區(qū)的團隊有更好的成長，為公司對中國的投入作好充分地準備。亞洲的呼叫中心現(xiàn)在處在一個急劇變革和擴張的時期，所以管理者要有戰(zhàn)略眼光，把公司從一個軟件供應商變成一個價值提供商，要有這種遠景，有領導力，有執(zhí)行力。我們的工作背景顯示我們適合到這里來迎接挑戰(zhàn)，這也是我們要給市場的信號。
記者：中國地區(qū)客戶的需求和北美以及歐洲客戶的需求有沒有差異？
劉翔：絕對是有的，因為北美的呼叫中心的發(fā)展歷史比我們長，他已走過了我們最初的十年的時期，所以他們會更多的專注于應用和管理的效率，對自己呼叫中心的特點和定位比較清晰。雖然在通訊平臺的建設上他們會不斷控制成本，但在系統(tǒng)和應用軟件平臺，他們會作持續(xù)性地投入并選擇穩(wěn)定的專業(yè)的供應商，這也是為什么Aspect市場份額占有率為第一的原因。另外還有不同的顧問公司，幫他們?nèi)プ鰬谜稀＝?jīng)過多年的市場教育和應用之后，他們基本上已經(jīng)比較成熟，現(xiàn)在對呼叫中心的應用和管理要求越來越高。而中國和北美有不同，當然也和我們的一些特殊情況有關。比如我們的人力比較廉價，西方的人力成本很高，所以他們對通過技術和管理手段提高人力效率的要求迫切，中國呼叫中心管理者在這方面的意識則相對弱很多。
另一方面，有市場調(diào)查顯示，在北美有四分之三客戶的消費行為受到了一個企業(yè)呼叫中心的影響，這說明客戶成熟了，客戶的消費行為對呼叫中心非常敏感；而我們國內(nèi)的客戶對呼叫中心功能的認識還很模糊，比如銀行，大家在銀行忍受排隊之苦，卻沒能通過呼叫中心處理一些業(yè)務，他們對呼叫中心基本不存在依賴性和安全感。
記者：能否向我們透露一下，您接任大中華區(qū)總經(jīng)理后，在產(chǎn)品、市場、銷售以及渠道合作等方面將會有哪些舉措？
劉翔：首先我們要確定能為客戶提供什么樣的價值。這方面我要做三個方面工作。
第一，把我們產(chǎn)品的核心價值準備好。我們現(xiàn)在要把我們真正的價值整合到一起。從軟件到資訊，到服務，到培訓，在中國要建立一個非常有效的系統(tǒng)，以確實為用戶提供更好的服務。所以我們在中國不僅要有自己的團隊，對自己的軟件產(chǎn)品非常熟悉，同時我們要有基于應用的合作伙伴，要有基于咨詢的合作伙伴，要有基于培訓的合作伙伴。
第二，一旦有了核心價值，我們就要把這個核心價值提供給用戶。我們有媒體的合作伙伴，有渠道的合作伙伴。Aspect過去在銷售渠道方面相對薄弱，我們現(xiàn)在正在努力完善渠道銷售體系。
第三，關于如何為客戶提供更好的服務的問題，我們現(xiàn)在正在把原有的服務團隊作為一個獨立的服務中心來建立。這在我們工作中排在很高的優(yōu)先級，應該會在兩個月之內(nèi)，建成并投入使用。
記者：業(yè)內(nèi)有專家觀察認為，Aspect的咨詢專家的力量雖強，但是在市場開拓方面，銷售與咨詢出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，您怎么看待？
劉翔：這種狀況目前是客觀存在的。我們在美國能成功，正是因為我們的售前、售后、咨詢、銷售是一套完整的服務。我們在中國有一個大規(guī)模的咨詢和技術團隊，大概占到中國員工的70%，這樣的比例說明Aspect還是一個技術型的公司。我現(xiàn)在就是要圍繞這個進行調(diào)整，使得我們在技術服務、技術支持、市場運作，還有銷售渠道的支持和管理等方面建立一個比較均衡和完整的團隊。
記者：您在接任中國的工作之后，對自己有沒有一個目標？
劉翔：我的第一個目標是為我們的員工創(chuàng)造更好的工作條件和工作氛圍，提高員工的滿意度。讓他們覺得Aspect是他們愿意并喜歡工作的地方。員工如果不開心，就很難把公司的文化和價值傳遞給合作伙伴和客戶。所以我的最重要的事情之一是團隊的建設，使大家有共同的遠景、目標和動力。
本文刊載于《客戶世界》2007年6月刊“供應商高端訪問”欄目。
《客戶世界》
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