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外包風險的管理（下）

豐祖軍編譯 2006/02/28

外包風險的管理（上）

將組織延伸

　　如果發(fā)包的公司把自己的最佳實踐成功地轉(zhuǎn)移到服務提供商那里，許多風險就可以避免，Paul Fielding說。做到這一點遠非寫到紙面上就可以了，客戶公司和服務提供商須要持久地密切協(xié)作。"通常，我們看到的合同是一些人試圖利用合同語言免除自己的責任，而外包供方被賦予了自我監(jiān)督的責任，" Fielding說。指導原則應當是"信任，但要查證確實（trust, but verify）。"

　　如何做到？沃頓商學院的Aron教授提出一種"延伸的組織形態(tài)"。這種模式結(jié)合了兩種治理方式——一種是由外包"市場"所施加的，另一種是內(nèi)部的管理體系。"市場"的主要約束是成本效率，而內(nèi)部管理帶來系統(tǒng)的控制。"延伸的組織形態(tài)"可以給企業(yè)帶來外包給第三方供應商所具有的成本優(yōu)勢，同時又使得發(fā)包公司有能力對項目的實施情況進行實時的控制。

　　"延伸的組織"的關鍵是成立一個項目小組（program office），發(fā)包公司和外包商在精心設計的監(jiān)控體系的幫助下，密切合作。比如印度班加羅爾的IT服務提供商Wipro使用自己開發(fā)的Veloci-Q系統(tǒng)，允許顧客在線監(jiān)控項目的進程，實施質(zhì)量控制，并對班組甚至個人的工作績效進行實時的跟蹤。另一家印度外包公司Office Tiger所使用的TigerTracks也是一個類似的工具。這兩種工具監(jiān)控的績效指標數(shù)量達到客戶要求的4～5倍。之所以能夠做到這樣，是因為它們有這樣的信念：它們應該成為客戶公司的延伸，Aron教授說。Booz Allen公司的Jon Watts認為還可以走得更遠一些：外包商和發(fā)包公司可以結(jié)成聯(lián)盟，相互持有對方的股份，以確保利益的一致。

　　安全方面的擔憂對于BPO產(chǎn)業(yè)來說是一個品牌認知的問題——威脅到行業(yè)的成長。在最近的Booz Allen Hamilton離岸外包安全調(diào)查中，30個應答者中的24個感到他們公司在離岸外包地點的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)存在很高程度的安全隱患。Watts建議BPO行業(yè)可以向瑞士銀行業(yè)——曾經(jīng)是替客戶完全保密的同義語——學習。"只要你說'瑞士銀行業(yè)'，你的意思就是說絕對的保密和絕對的信任。"

　　其實，并沒有靠得住的理由相信離岸外包就一定意味著更大的風險。Aron教授說美國公司在所謂CPI國家（中國、菲律賓、印度）的離岸外包中心的風險暴露度實際上比在本土更低。"社會保險號碼對一個印度或中國的坐席員并沒有什么用處，他們不能夠在新德里或上海申請信用卡。" Aron教授還說呼叫中心的崗位在CPI國家是受人羨慕的，員工更加在意失去它們，因而更加不會犯規(guī)。

　　另一方面，Jon Watts懷疑實際發(fā)生的安全事故比披露出來的要"多得多"。他擔心BPO產(chǎn)業(yè)不會主動規(guī)范自身的行為，直到它們不得不這樣做。"一次重大得事故可能引發(fā)一些改革，"他說，"大量的證據(jù)表明，除非有大事發(fā)生，這類問題是不易得到關注的。BPO產(chǎn)業(yè)的最終挑戰(zhàn)是趕在重大事故發(fā)生之前就采取行動。"


本文節(jié)譯自Reining in Outsourcing Risk，原文鏈接：
http://www.strategy-business.com/press/sbkw2/sbkwarticle/sbkw051130?pg=0

豐祖軍是優(yōu)勝資訊高級顧問，聯(lián)系方式：feng.zujun@gmail.com

優(yōu)勝資訊供稿 CTI論壇編輯