合力金橋戰(zhàn)略轉型 重點拓展三大領域
──訪合力金橋系統(tǒng)集成有限公司總裁胡建、副總裁周春明
2003/07/23
。。2003年2月-2003年3月，原合力金橋總裁陳儉及其他40多位員工，一起離開了合力金橋，由此引起業(yè)界對合力金橋的猜想，“合力金橋是不是不行了？”“你們的人是不都走光了？”類似的問題從客戶那里和業(yè)界不斷傳來。7月1日，合力金橋總裁胡建從容地坐在辦公桌旁，接受《通信世界》記者的專訪，并宣布合力金橋完成戰(zhàn)略轉型。這是自合力金橋高層出現(xiàn)震蕩以來，新任總裁第一次面對媒體，講述合力金橋的故事。
。。“我們隨便聊聊，這樣可以放得開一點�！边@是胡建總裁與本刊記者的開場白。“合力金橋的這場變動你也知道，這對合力金橋的確帶來了一些影響，但不像外界傳說的那么大，而且影響現(xiàn)在已經過去了，借此時機，合力金橋也初步完成了戰(zhàn)略轉型�！焙傉f。
。。原來，早在2001年，伴隨著電信運營商大規(guī)模的網絡建設逐步完成以及CTI領域越來越激烈的競爭，剛剛完成在香港借殼上市的合力金橋公司就認識到，合力金橋要想取得進一步的發(fā)展和壯大，就必須進行轉型。胡建指出，電信業(yè)的縱向發(fā)展必然是按照“網絡資源不足→建設網絡→網絡資源過�！l(fā)展業(yè)務應用→網絡資源不足→建設網絡”這樣一個鏈條發(fā)展，國內各運營商在經過2000年前后大規(guī)模的網絡建設之后，網絡建設必然要告一段落，因此，業(yè)務集中在電信行業(yè)的系統(tǒng)集成商也就必然要受到影響。
。。正是認識到這一變化，從2001年底開始，合力金橋就開始著手準備轉型。但是，由于在2002年公司內部的變化與震蕩影響了這一進程的完成。2003年，在新的領導班子確定之后，合力金橋公司加速了這一轉型進程。
。。“轉型做什么，這是一個非常重要的問題，”胡建說，“這必須與運營商的發(fā)展緊密結合起來�！痹趯﹄娦艠I(yè)及整個系統(tǒng)集成產業(yè)環(huán)境進行分析之后，合力金橋決心從系統(tǒng)集成向應用軟件開發(fā)和服務咨詢領域轉型，并確定了發(fā)展的三大方向。
。。首先，合力金橋認為，在網絡建設完成之后，運營商關注的重點必然轉向業(yè)務和應用的開發(fā)，因此，作為一個主要業(yè)務領域集中在電信業(yè)的集成服務提供商，必須順應這一發(fā)展趨勢，相應的轉向幫助運營商開發(fā)寬帶或增值業(yè)務平臺。胡建指出，近一兩年來，電信本地業(yè)務的增長逐步放緩或停止增長，但寬帶應用等增值服務卻逐年加速增長，尤其是數(shù)據(jù)業(yè)務的平均年增長速度超過了30%，與此對應的是，運營商缺乏相應的業(yè)務平臺，這為合力金橋的轉型發(fā)展提供了一個機會�？辞辶诉@一發(fā)展方向，合力金橋一方面加大資金的投入，另一方面與CISCO等巨頭合作，著手開發(fā)增值電信業(yè)務平臺，并首先選擇開發(fā)“寬帶應用服務平臺”HollyIAB。胡建介紹，HollyIAB既是一個多業(yè)務多用戶選擇平臺，也是一個綜合計費平臺，旨在向電信運營商提供一個既能展示運營商形象，又能在寬帶用戶與內容應用提供商之間架起溝通橋梁的寬帶服務平臺，以解決運營商在寬帶業(yè)務發(fā)展中面臨的遠離用戶的問題。胡建指出，在目前的寬帶服務架構下，運營商只提供接入服務，內容則是由內容服務提供商提供，由于內容是用戶關注的核心，接入服務往往被用戶忽視，這很容易造成運營商遠離用戶，最終有可能在新的產業(yè)價值鏈條中被邊緣化，HollyIAB就是針對這一情況，幫助運營商搭建一個既有利于業(yè)務發(fā)展、又有利于突出自己業(yè)務形象的寬帶應用服務平臺，該平臺一方面面向用戶提供接入網關，另一方面面向內容提供商，提供內容網關，最終形成一個開放的易于管理的平臺。胡建透露，HollyIAB目前已完成原型的開發(fā)，目前已有多家運營商對這一平臺感興趣。
。。其次，合力金橋認為，在電信市場競爭越來越激烈的情況下，企業(yè)要在競爭中確保主動，合理進行資源配置至關重要，因此，類似運營支撐系統(tǒng)的企業(yè)信息化系統(tǒng)將越來越被運營商所重視，如中國移動建設的BOSS系統(tǒng)，中國電信提出的MSS(管理支撐系統(tǒng))概念，中國聯(lián)通提出的UniCRM、UniERP等，與此相適應，合力金橋積極轉型進行相關應用軟件的開發(fā)，積極投身于企業(yè)信息化建設。合力金橋副總裁周春明說，在電信運營支撐系統(tǒng)方面，合力金橋堅持“大設計、小實現(xiàn)”的方略，不力求一次建設一個全能的運營支撐系統(tǒng)，而是根據(jù)運營商實際需求，一個子系統(tǒng)一個子系統(tǒng)地解決，最終形成一個完整的企業(yè)信息化系統(tǒng)。在原有已形成產品并實際應用的電信計費系統(tǒng)、電信營帳系統(tǒng)和業(yè)務受理系統(tǒng)的基礎上，合力金橋在轉型過程中又先后開發(fā)出人力資源管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、信息采集系統(tǒng)、電信大客戶管理系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)的開發(fā)成功，為合力金橋進軍電信運營支撐領域打下了堅實的基礎。
。。再次，合力金橋利用過去6年來在電信業(yè)務領域積累的豐富經驗，積極向拓展電信咨詢服務市場，向咨詢服務轉型。過去6年來，合力金橋在電信業(yè)領域承擔了大量的系統(tǒng)集成業(yè)務，伴隨著這些項目的建設，合力金橋對電信網絡和電信業(yè)務有著獨到的理解和認識，這為合力金橋提供電信咨詢服務積累了豐富的經驗，以此為基礎，合力金橋也開始積極投身于電信咨詢服務領域。胡建說，伴隨著合力金橋原先一些承建項目的保修期到期，合力金橋積極與相關運營商溝通，承擔代理維護服務。目前，合力金橋已與北京通信等運營公司簽訂代理維護協(xié)議，進軍代理維護與更高層次的服務領域。
。。配合這三個方向的轉型，合力金橋新的領導團隊也對合力金橋內部組織結構和管理機制做了全面調整，以適應整個公司的轉型。
。。在組織結構上，新的領導團隊打亂了原有事業(yè)部格局，組織新的系統(tǒng)網絡部、電信軟件事業(yè)部和企業(yè)軟件事業(yè)部，并將這三個部門作為企業(yè)的核心；2002年，公司將原商用通信事業(yè)部Call
Center和CRM業(yè)務分拆出去，成立專門的HollyCRM(合力金橋軟件)公司，由其獨立運營。通過這一系統(tǒng)調整，合力金橋大大加強了軟件部門，并使軟件部門成為公司的核心，同時在人力資源方面也給予了支持，這全面增強了公司的軟件開發(fā)能力。目前，公司負責軟件開發(fā)的人員已遠遠超過負責硬件集成的人員，相應的軟件服務收入也開始呈現(xiàn)出增長趨勢。
。。在管理方面，新的領導團隊強調，要重建隊伍、重建信任，促進團隊的良好溝通，強化執(zhí)行，最終為全體員工搭建一個共同“做事”的平臺。胡建說，目前公司的三個核心事業(yè)部領導都是我們管理團隊的核心，我們在決策上，強調大家要有良好的溝通，在溝通的情況下達成共識，一旦達成共識，在執(zhí)行上我們就會嚴格要求。在執(zhí)行層面上，我們要求管理上量化，實行績效與收入掛鉤，增收節(jié)省都會得到回報。他接著指出，在今年2月-3月份，由于公司出現(xiàn)高層人事變動，對員工的信心帶來了較大影響，因此，重建員工對公司的信心非常重要，通過這一系列政策，通過讓員工參與企業(yè)決策，強化執(zhí)行，新的領導團隊重建了員工的信心，這也是合力金橋能順利完成戰(zhàn)略轉型的基礎。
。。胡建最后指出，完成戰(zhàn)略轉型的合力金橋已經站在了一個新的起點，我們將帶領整個團隊，全力投入到軟件和服務領域，為電信發(fā)展和企業(yè)的信息化做出我們應有的貢獻。
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