首頁>>>技術(shù)>>>呼叫中心　　呼叫中心產(chǎn)品

企業(yè)呼叫中心項目的實施管理

2010/08/26

　　經(jīng)濟全球化的二十一世紀將是項目林立的時代，項目的成敗將對企業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。項目實施管理水平的高低，直接關(guān)系到項目實施的成敗。我們在這里力圖使讀者在盡可能短的時間里，明晰呼叫中心項目實施管理的關(guān)鍵。

1.項目前期調(diào)研及分析----項目可行性分析報告

　　導致項目失敗的因素眾多，但隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和知識經(jīng)濟的到來，項目概念與選擇階段的諸因素將會對項目的成敗產(chǎn)生越來越大的作用，“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”等諺語，在很大程度上體現(xiàn)了項目概念與選擇階段的重要性。　
　
　　項目可行性論證創(chuàng)造的知識與信息量在整個項目運作中占有相當大的比重。而能夠決定項目是否立項的關(guān)鍵性文件就是“項目可行性分析報告”。

　　企業(yè)呼叫中心項目的可行性論證階段大致包括兩個方面的工作，既業(yè)務(wù)需求調(diào)研及技術(shù)可行性論證。由于項目建設(shè)涉及的業(yè)務(wù)、技術(shù)范圍廣泛，企業(yè)內(nèi)部人員一般缺乏相關(guān)經(jīng)驗，并且技術(shù)和業(yè)務(wù)調(diào)研往往是相互關(guān)聯(lián)，需要一同進行。因此，為了保證調(diào)研質(zhì)量，縮短調(diào)研周期，建議企業(yè)應先行選擇咨詢顧問公司，協(xié)助企業(yè)方面開展調(diào)研工作。項目前期調(diào)研工作大致可分為以下三個階段：

　　通過以上三個階段，在掌握了大量材料的基礎(chǔ)上開始著手起草企業(yè)呼叫中心項目可行性分析報告。

　　項目可行性分析報告是項目立項階段最重要的核心文件，是項目決策的主要依據(jù)。具體內(nèi)容請參見隨書所附光盤中的相關(guān)內(nèi)容。

2.項目中、長期規(guī)劃

　　企業(yè)呼叫中心項目的規(guī)劃階段是整個呼叫中心生命周期中的關(guān)鍵時期。因此，在企業(yè)呼叫中心項目啟動之前，必須對項目建設(shè)進行中、長期的規(guī)劃。在建立和完善企業(yè)呼叫中心的過程中，編制和實施好中、長期規(guī)劃，是企業(yè)對呼叫中心項目重要的宏觀調(diào)控手段，在指導項目的建設(shè)、全面協(xié)調(diào)整合企業(yè)內(nèi)部資源、培育和提高企業(yè)綜合競爭力等方面具有不可替代的重要作用。

　　企業(yè)呼叫中心項目的中、長期規(guī)劃主要應該包括項目的指導思想、基本原則、總體規(guī)劃、專項規(guī)劃等。其中某些部分是參考性的，另外部分是強制性及實施性的。
　　
3.項目的招標過程----項目招標文件

　　企業(yè)呼叫中心項目立項通過后，就可以進入招標流程，招標的過程一般包括標書撰寫、招標、開標、聽標和評標、商務(wù)談判等五個階段。下面我們給出標書撰寫（在招標部分中）、招標、開標、聽標和評標的具體流程和注意事項，僅供參考。

　　招標：

　　企業(yè)開展招標工作，應具備下列條件：

　�。ㄒ唬┬枰袠说暮艚兄行慕ㄔO(shè)項目已確定；
　�。ǘ┖艚兄行慕ㄔO(shè)項目的投資資金已落實；
　�。ㄈ┱袠怂枰钠渌麠l件已達到。

　　企業(yè)呼叫中心建設(shè)項目招標分為公開招標和邀請招標。

　　公開招標，是指企業(yè)以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其它組織投標。
　　邀請招標，是指企業(yè)以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標。

　　在目前國內(nèi)的企業(yè)呼叫中心建設(shè)項目中大多數(shù)是采取邀請招標。

　　根據(jù)呼叫中心建設(shè)項目招標的實際需要，企業(yè)可以采用分段招標的方式，第一段招標主要是取得各投標人對招標項目的技術(shù)經(jīng)濟指標、技術(shù)方案和標底的建議，以便完善招標文件；第二段招標最終確定中標人。

　　根據(jù)國家相關(guān)文件規(guī)定，企業(yè)采用公開招標方式的，應當發(fā)布招標公告。采用邀請招標方式的，應當向三個以上（含三個）具備承擔招標項目能力、資信良好的特定的法人或者其它組織發(fā)出投標邀請書。

　　招標公告或招標邀請書至少包括下列內(nèi)容：

　�。ㄒ唬┱袠巳耍ㄆ髽I(yè)）的名稱和地址；
　�。ǘ┱袠隧椖康闹饕繕�；
　�。ㄈ┇@取招標文件的辦法、地點和時間；
　�。ㄋ模⿲φ袠宋募杖〉馁M用。

　　企業(yè)可以根據(jù)項目本身的特點，在招標公告或者投標邀請書中，要求潛在投標人提供有關(guān)證明文件和業(yè)績情況，并對潛在投標人進行初步資格審查。這些證明文件包括：

　�。ㄒ唬┘韧鶚I(yè)績；
　�。ǘ┩稑巳藞F隊研究人員素質(zhì)和技術(shù)能力；
　　（三）資信證明；
　�。ㄋ模┙鼉赡甑呢攧�(wù)狀況資料；
　�。ㄎ澹┫嚓P(guān)的行業(yè)資質(zhì)證明；
　�。﹪乙�(guī)定的其它資格證明。

　　如果通過資格審查的投標人數(shù)量不足三個，企業(yè)應修改并再次發(fā)布招標公告或再次發(fā)出投標邀請書，并對新的投標人進行資格審查，直至三個或三個以上的投標人通過為止。已通過資格審查的投標人不得再聯(lián)合投標。
　　企業(yè)呼叫中心項目招標文件至少包括下列內(nèi)容：

　�。ㄒ唬┩稑隧氈�；
　�。ǘ┖艚兄行捻椖扛鞣Q；
　�。ㄈ╉椖恐饕獌�(nèi)容要求；
　�。ㄋ模┠繕�、考核指標構(gòu)成
　�。ㄎ澹┻M度、時間要求；
　�。┩稑藞髢r的構(gòu)成細目及制訂原則；
　�。ㄆ撸┩稑宋募木幹埔�；
　�。ò耍┩稑巳藨斕峁┑挠嘘P(guān)資格和資信證明文件；
　�。ň牛┨峤煌稑宋募姆绞�、地點和截止日期；
　�。ㄊ╅_標、評標、定標的日程安排；
　�。ㄊ唬┚C合評標標準和方法。

　　具體內(nèi)容請參見隨書所附光盤中的相關(guān)內(nèi)容。

　　企業(yè)制定綜合評標標準時，應考慮技術(shù)路線的可行性、先進性和承擔單位的開發(fā)條件、人員素質(zhì)、資信等級、管理能力等因素，考慮經(jīng)費使用的合理性，并著重考慮項目目標的可實現(xiàn)性。

　　企業(yè)的呼叫中心招標文件不應該有針對或排斥某一潛在投標人的內(nèi)容。

　　企業(yè)按招標公告或投標邀請書規(guī)定的時間、地點出售招標文件。招標文件售出后，不予退還。

　　在招標文件售出后，企業(yè)如對招標文件進行修改、補充或澄清，應在招標文件要求提交投標文件截止日期至少15天前以書面形式通知所有購買者，并作為招標文件的組成部分；對招標文件有重大修改的，應當適當延長投標文件截止日期。修改、補充或澄清招標文件不應再次收取費用。

　　企業(yè)應該對獲取招標文件的潛在投標人的名稱、數(shù)量以及可能影響公平競爭的其它情況進行保密。

　　從招標公告發(fā)布或投標邀請書發(fā)出之日到提交投標文件截止之日，不應該少于30天。

　　除下列情形外，企業(yè)在發(fā)布招標公告或發(fā)出投標邀請書后不能終止招標：

　　（一）發(fā)生不可抗力；
　　（二）發(fā)生廢標。

　　開標：

　　開標應按招標文件規(guī)定的時間、地點和方式公開進行。開標由招標企業(yè)主持，邀請有關(guān)單位代表和投標人參加。

　　開標時，投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標企業(yè)委托的公證機構(gòu)檢查并公證；確診無誤后，由工作人員當眾開啟并宣讀投標人名稱、投標報價、技術(shù)目標及其它主要內(nèi)容。

　　開標過程應記錄在案，招標企業(yè)和投標人的代表在開標記錄上簽字或蓋章。

　　聽標和評標：

　　招標企業(yè)負責組建評標委員會。

　　評標委員會由招標企業(yè)和受聘的技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面的專家組成，總?cè)藬?shù)為7人以上的單數(shù)，其中受聘的專家不應該少于三分之二。

　　投標人或與投標人有利害關(guān)系的人員不能進入評標委員會，評標委員會成員名單在中標結(jié)果確定前必須保密。
　
　　招標企業(yè)應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。任何單位和個人不得非法干預、影響評標過程和結(jié)果。

　　評標委員會負責評標，對所有投標文件進行審查。有下列情況之一的，其投標無效：

　　（一）投標文件未加蓋投標人公章或法定代表人未簽字或蓋章；
　�。ǘ┩稑宋募∷⒉磺濉⒆舟E模糊；
　�。ㄈ┩稑宋募c招標文件規(guī)定的實質(zhì)性要求不符；
　�。ㄋ模┰O(shè)有標底的，投標報價遠低于完成項目必需的實際成本；
　�。ㄎ澹┩稑宋募䴖]有滿足招標文件規(guī)定的招標人認為重要的其它條件。

　　評標委員會可以要求投標人對投標文件中不明確的地方進行必要的澄清、說明或答辯，但投標人在進行澄清、說明或答辯時，不得超過投標文件的范圍；不得改變投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容；不得闡述與問題無關(guān)的內(nèi)容；未經(jīng)允許不得向評標委員會提供新的材料。澄清、說明或答辯的內(nèi)容必須用書面形式記錄。

　　評標委員會按照評標文件中規(guī)定的綜合評標標準對投標人進行綜合性評價比較；設(shè)有標底的，應參考標底。
投標人的最低報價不能作為中標的唯一理由。

　　評標委員會依據(jù)評標結(jié)果，提出書面評標報告，向招標人推薦中標候選人。

　　評標報告為定標提供依據(jù)，包括以下主要內(nèi)容：

　�。ㄒ唬⿲ν稑巳说募夹g(shù)方案評價，技術(shù)、經(jīng)濟風險分析；
　　（二）對投標人承擔能力與工作基礎(chǔ)評價；
　�。ㄈ┩扑]滿足綜合評標標準的中標候選人；
　�。ㄋ模┬柽M一步協(xié)商的問題及協(xié)商應達到的指標和要求；
　�。ㄎ澹⿲ν稑巳诉M行綜合排名。

　　招標企業(yè)根據(jù)書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標企業(yè)也可以授權(quán)評標委員會直接確定中標人。

　　呼叫中心項目一般確定一個中標人，特殊情況下也可根據(jù)需要確定一個以上的中標人。

　　評標委員會經(jīng)評審，認為所有投標都不符合招標文件要求的，可以否決所有投標。所有投標被否決的，招標企業(yè)應當依照流程重新招標。

　　招標企業(yè)應在開標之日后10天內(nèi)完成定標工作，特殊情況可延長至15天。

　　定標后，招標企業(yè)向中標人發(fā)出《中標通知書》，并據(jù)此與中標人簽訂書面合同，并同時將中標結(jié)果通知所有未中標的投標人。

　　中標通知書對招標企業(yè)和中標人具有法律效力。

4.項目實施管理

　　項目組織結(jié)構(gòu)

　　任何組織結(jié)構(gòu)都是其活動的載體。項目組織結(jié)構(gòu)是整個項目成敗的一塊基石，項目一旦啟動，相應的項目組織結(jié)構(gòu)就必須跟上，這樣整個項目才能得到人員和組織保證，計劃才能變成現(xiàn)實。組織結(jié)構(gòu)中的不同角色分擔不同的職責，并由不同的項目干系人擔任。

　　項目領(lǐng)導小組：主要負責審批項目計劃、對重大事情進行決策（如項目范圍、項目風險等）、組建驗收小組并主持驗收工作；
　　項目驗收小組：屬于項目竣工后臨時成立的組織，一般由項目領(lǐng)導小組主持，各相關(guān)部門人員參與，主要職　　責是確定驗收內(nèi)容，并組織項目驗收；
　　質(zhì)量監(jiān)督小組：主要負責在系統(tǒng)實施過程中對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，一般吸收技術(shù)上較為資深的第三方參加；
　　項目執(zhí)行小組：主要職責是制定和控制項目計劃、合理安排資源、確定業(yè)務(wù)需求等；
　　項目實施小組：主要負責主機、數(shù)據(jù)庫、各平臺軟件的安裝與調(diào)試等；
　　項目文檔小組：制定項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔等；
　　項目支持組：主要針對技術(shù)難題的支持和問題的遠程處理，在項目實施過程中支持組無須全程駐扎在現(xiàn)場。

　　項目組織結(jié)構(gòu)中的各組織成員應該由企業(yè)及相關(guān)廠商人員組成，必要時引入第三方。

　　項目溝通

　　項目溝通管理的目的是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、準確地得到他所需要的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。

　　良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是項目管理的一個重要組成部分，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一個關(guān)鍵問題。

　　一個項目涉及到的各種未知和風險因素很多，需要協(xié)調(diào)的事情也多。項目經(jīng)理的任務(wù)之一就是做好溝通和交流。項目的溝通包括項目組內(nèi)的溝通及項目組與外部之間的溝通。

　　項目組內(nèi)的溝通主要指項目組成員內(nèi)部的交流溝通。為了讓項目組每個成員都能很好地領(lǐng)會項目的目標和下一步計劃，讓每位成員都清楚自己的任務(wù)和責任，項目經(jīng)理必須保持與項目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進展情況，激勵項目組成員的工作積極性。

　　項目計劃

　　是由管理者對資源、成本和進度進行合理的估算。項目計劃的目標是在管理者與項目之間、項目組內(nèi)部達成共識。

　　1、計劃編制

　　作為一個項目實施計劃，必須經(jīng)過項目經(jīng)理的深思熟慮：考慮要周密，資源利用要合理，分解要細致、可控。

　　項目計劃在實施前還必須由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進行評審，計劃評審合格方可進入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與用戶進行確認。評審合格后的項目計劃統(tǒng)一納入配置管理。

　　具體內(nèi)容請參見隨書所附光盤中的相關(guān)內(nèi)容。

　　2、計劃實施與監(jiān)控

　　對于項目計劃的監(jiān)控，即要求項目經(jīng)理每三天就要比較項目執(zhí)行的實際情況與原項目計劃，檢查是否偏離了計劃，如有偏差，則要及時采取措施。每周要求對上周的計劃執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，并修正下一步的計劃，相對大的項目除總結(jié)分析本周計劃進度，還必須編制雙周滾動計劃，并知會全體項目實施成員和項目干系人。

　　3、計劃變更

　　對于項目計劃的變更必須有變更流程。比如：對于三天以內(nèi)的計劃變更，直接由項目經(jīng)理確定，但必須在項目計劃中標明并通報項目各干系人；如果是一周以內(nèi)的計劃變更，則必須由項目執(zhí)行小組審批；超過一個星期以上的計劃變更必須報項目領(lǐng)導小組審核或會議討論，同時采取緊急處理措施。

　　項目計劃是項目執(zhí)行的一條準繩，只有合理的計劃和定期的監(jiān)控，才能保證計劃的持續(xù)有效性。

　　項目評審

　　項目評審一是確認準備工作是否充分，讓項目組成員對項目實施內(nèi)容做到心中有數(shù)、有據(jù)可依，并確定項目績效系數(shù)；二是確定項目實施結(jié)果，進行總結(jié)交流以持續(xù)改善項目管理方法，并評定項目績效；三是引入第三方，加強對項目的監(jiān)控。

　　項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風險的充分估計；對項目進度計劃合理論證；積累經(jīng)驗、逐步提高、逐步完善項目管理。

　　項目風險管理

　　項目一旦啟動，風險就與之并存。項目經(jīng)理必須具備識別風險的能力，并力求將風險消滅在發(fā)生之前，對于無法安全回避的風險，必須事先制定風險補救措施，將風險的危害程度減少到最小化。

　　風險的管理一般包括：風險的識別、風險的分析、風險的預防措施、風險的補救措施、風險的啟動條件等。識別出風險后，分析風險存在的原因，造成的危害，并分析風險存在的可能性及危害程度。

　　項目質(zhì)量管理

　　1、項目質(zhì)量定義:項目質(zhì)量是指項目實施過程、項目管理和項目交付物（項目成果、項目產(chǎn)品）以及服務(wù)之全部特點及特性，具有滿足明確或隱含需求的能力。
　　2、項目質(zhì)量目標:軟件產(chǎn)品各項功能、性能，經(jīng)測試驗收，滿足客戶需求，確認為合格；系統(tǒng)集成產(chǎn)品各項功能、性能，經(jīng)測試驗收，滿足客戶需求，確認為合格。
　　3、質(zhì)量控制與保證措施:設(shè)備檢測；預安裝測試；計劃和結(jié)果評審；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試；系統(tǒng)培訓；工程質(zhì)檢；客戶滿意度調(diào)查等。
　　4、質(zhì)量提高與改進措施:預防；糾正；返工；更換設(shè)備；客戶抱怨處理；人員培訓或更換。
　　5、質(zhì)量控制組織:為使項目質(zhì)量在實施過程得到組織保障，根據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)和質(zhì)量體系要求，設(shè)立項目監(jiān)督小組，并明確職責和權(quán)限。

　　文檔的管理

　　文檔管理歷來是我國項目管理工作中比較薄弱的一環(huán)，資料不齊給后期維護帶來較大困難，另一個存在的問題是：雖然建立了文檔，但在之后的維護中沒有即時更新，造成數(shù)據(jù)陳舊、不可用，也容易給用戶留下不規(guī)范的印象。

　　文檔要實施規(guī)范管理，必須使項目文檔模板化。也就是先制定一個實用的模板文檔，在項目實施的過程中就可以按照統(tǒng)一標準來填寫，這樣既可提高文檔編制效率，也可以使文檔輸出更標準化。

　　項目管理文檔包括四種：質(zhì)量體系文件、技術(shù)文件、項目管理文件以及外來文件。質(zhì)量體系文件是公司的受控文件，對工程質(zhì)量有一定指導作用；技術(shù)文件主要指系統(tǒng)的安裝、使用文檔和工程實施中生成的文檔；項目管理文件是項目管理中產(chǎn)生的文件，如項目計劃、項目會議紀要、風險管理、問題管理、項目工作總結(jié)等；外來文件則指設(shè)備廠家提供的資料。

　　文檔的輸出必須有計劃分階段輸出。每個文檔必須在計劃中落實到“5W1H”，這樣才具備可控性和可操作性。文檔的輸出必須具備下列幾個條件：及時性、準確性、完整性。要求項目組文檔管理員定期對項目組的文檔進行檢查，并將項目文檔移交及檢查審核的結(jié)果作為項目績效評估的一個重要內(nèi)容。

　　文檔輸出須統(tǒng)一納入配置管理，并在日后的維護和擴容工作中進行相應更新。

　　項目的績效評估

　　項目績效評估作為保障項目管理實施的有效手段，我們以《項目實施計劃》、《項目費用預算》和《項目實施管理規(guī)范》為基礎(chǔ)，客觀、公正地評價項目實施的過程與結(jié)果。

　　首先，項目績效評估的目的主要是：1.為項目實施提供導向性管理工具，或稱之為指揮棒；2.通過總結(jié)經(jīng)驗教訓，促進完善項目管理；3.為項目激勵分配和決策提供書面依據(jù)。

　　其次，就是明確評估實施的內(nèi)容和方法。項目績效評估一般是從項目立項開始跟進，在項目結(jié)束后進行。評估的內(nèi)容主要是：項目實施的時間進度、成本費用控制、質(zhì)量控制、客戶滿意度、附加項創(chuàng)新能力的“4+1”體系。

　　總之，項目績效評估雖是一種管理手段，但是，只有不斷的優(yōu)化項目的管理流程，吸取更好的項目管理經(jīng)驗和方法，才能保證項目管理得以優(yōu)化并持續(xù)發(fā)展的良性過程。

共 4 頁： 1  2  3  4 

CTI論壇編輯


相關(guān)閱讀:
呼叫中心應用系統(tǒng)開發(fā)管理 2010-08-26
企業(yè)呼叫中心項目的特點 2010-08-26
企業(yè)建設(shè)呼叫中心選擇方案時所需考慮的其它因素 2010-08-25
呼叫中心的技術(shù)規(guī)劃 2010-08-25
呼叫中心的三類經(jīng)營模式 2010-08-25

熱點專題:  呼叫中心  
分類信息:  企業(yè)_與_系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)