隨著中國金融市場的快速發(fā)展，金融行業(yè)競爭形態(tài)的持續(xù)演化，以及監(jiān)管力度的不斷加強，IT咨詢服務(wù)公司對金融企業(yè)的商業(yè)智能解決方案，也面臨著不斷的創(chuàng)新。

　　在主題為“乘數(shù)據(jù)之舟，達價值彼岸”的文思海輝商業(yè)智能解決方案研討會上文思海輝金融事業(yè)群客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)線方案中心金融營銷首席顧問邵鐘飛在客戶管理之道分論壇分享了跨渠道營銷平臺的建設(shè)。

　　以下為演講實錄：

　　我今天演講的題目是跨渠道的營銷活動管理平臺，之前葉先生用廣發(fā)的案例已經(jīng)證明了閉環(huán)的營銷是非常重要的，然后Apama的專家?guī)椭�我證明了在整個的營銷活動中時間管理操作層面是非常重要的。

　　我們在建設(shè)閉環(huán)的營銷活動管理平臺的時候要解決三個問題：第一個問題，在一個股份制銀行中他有3千萬個上帝，每個人的需求可能都不一樣，但你只有8千個客戶經(jīng)理，在一定程度上不管你怎樣去投入你的成本都是有限的，那么你怎么讓你的上帝滿意呢？精準營銷就是個非常大的問題。第二個銀行要擺脫的窘境，銀行的各個業(yè)務(wù)部門都是以產(chǎn)品業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，這樣就已經(jīng)讓我們執(zhí)行以機構(gòu)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)，作為一個全國性的銀行，他又沒有辦法把這個資源給足機構(gòu)。對于一個全國性的銀行，把這個資源分到一定層次以后，他的資源還不如一個城商行得到的支持那么大，這是我們在一個全國的股份制銀行會碰到的問題，最糟糕的就是弱總行、強機構(gòu)的狀態(tài)，總行就相當(dāng)于一個家境不太好的父母，這種情況下他的兒女自主性不會很強。一個金融營銷團隊要打造強大的總行，都要以一個金融品牌、一個團隊的形象出現(xiàn)。

　　早上開始我們就談到大數(shù)據(jù)、時間管理、數(shù)據(jù)挖掘，這些理念和實際業(yè)務(wù)會脫節(jié)嗎？它不能只是在天空上飄，如果這些實現(xiàn)的很好會有很多美好的景象會出現(xiàn)，但它為什么沒有出現(xiàn)呢？今天的渠道已經(jīng)滲透到生活的方方面面，但是你對這個渠道智慧的支持，仍然是非常貧乏的。我要說的，為了解決這三個問題，你必須要做的事情就是要把這些東西落地。

　　在我們的營銷活動管理平臺當(dāng)中做到了什么呢？把原來所謂的多渠道營銷變成跨渠道營銷，最根本的區(qū)別就在于，我們把后臺打通。也就是說，在營銷戰(zhàn)略以及數(shù)據(jù)層面，我們把它們作為一個整體為前端的渠道提供智慧的支持，這是一個渠道要達到的最根本的目的。

　　這個平臺建設(shè)之后，我們分三步給銀行去提供營銷能力。我們說，即使銀行用了我們這樣的體系規(guī)劃和平臺，也不會馬上把營銷提高到多少倍，比如我們說現(xiàn)在傳統(tǒng)的營銷叫亂槍打鳥，也就是由我們的業(yè)務(wù)人員去設(shè)想自己的idea，然后根據(jù)自己的數(shù)據(jù)庫去做營銷。像葉先生之前在廣發(fā)，主要是靠業(yè)務(wù)人員設(shè)想idea，這種情況下如果不做數(shù)據(jù)挖掘，100個里面有1-2個，我這里寫到3%已經(jīng)相當(dāng)給面子了。如果我們發(fā)起精準性營銷，第一階段進行充分的數(shù)據(jù)挖掘，安全客戶需求營銷，能提高到差不多10%，在原有的基礎(chǔ)上能提高2-3倍營銷效果。而在事件營銷上面，我們在這個基礎(chǔ)上可能又會有進一步的提升，能夠達到20%的營銷能力。

　　在這個基礎(chǔ)上，是不是還有更好的辦法呢？因為每一種方式都有它的極限，在這種方式之下如果能進行實時性的交互，我們打個比方說，如果我們在這些系統(tǒng)后面有機器人，對你推的A產(chǎn)品如果不感興趣，那么向你推一個B產(chǎn)品，像剛才Apama專家提供的時間管理工具，如果用CEP的方式去運算，就可以達到這樣的目的。

　　這個架構(gòu)之前沈經(jīng)理也提到過，我們這個架構(gòu)實際從數(shù)據(jù)的整合到數(shù)據(jù)分析，營銷活動管理和渠道協(xié)同，在洞察力上，我們主要是提供比如說數(shù)據(jù)挖掘，在渠道層面我們主要提供的是陣地的社交媒體，還有搜索引擎、電子渠道，打通這些渠道的體驗。在這里面跨渠道的營銷平臺起到了什么作用呢？第一，我們把主動式的營銷和由決策引擎去指導(dǎo)的時間管理被動式的實時營銷，兩個能整合起來，能夠同時為我們行內(nèi)營銷使用。同時，又能夠把每個渠道的反饋，通過實時或者同時加異步的方式反饋到后面我們的營銷形式中來，這樣在數(shù)據(jù)層面形成了一個大的閉環(huán)，同時在前端又能夠給客戶非常好的一次性體驗，這是我們在架構(gòu)方面達到的目的。

　　在這張圖片來看，營銷活動的價值我們是這樣來解釋的，我們要改變以往通過產(chǎn)品和渠道的營銷模式，變成一個按照客戶群去細分的模式，不僅僅是支持銀行業(yè)務(wù)，還可以支持混業(yè)，比如在這張圖里，如果我們按照客戶群進行細分，然后通過和客戶的淺關(guān)系，也就是剛剛接觸這個客戶，到和客戶建立深關(guān)系，在這套生存流程中，從信用卡、房貸、壽險、證券、財富管理，逐步的去推薦，當(dāng)客戶信任你的時候，你甚至可以推信托、年金，類似一些這樣需要很高投入的產(chǎn)品。我們要說的是什么呢？整個過程中你利用了精準營銷主要達到的目的是改變了你的營銷思路，通過客戶細分、客戶群的方式成為一個客戶一生信賴的伙伴，主要是達到信賴的目的，并只是僅僅提供服務(wù)那么簡單。

　　再介紹一下在實際案例中我們是怎么做的，客戶拿這樣的平臺建設(shè)成功之后做什么。還是以一個全國性的股份制銀行為例，在這個銀行當(dāng)中我們主要是體現(xiàn)大零售，這個大零售是指零售客戶、信用卡客戶和小微客戶，這么一個大的體系中所謂的大零售。關(guān)健詞是海量客戶、數(shù)據(jù)挖掘，還有在人的方面要改變傳統(tǒng)的營銷理念，這個營銷理念是什么呢？我們搭建了一個數(shù)據(jù)挖掘的系統(tǒng)，主要是提供智慧，然后又建設(shè)了一個營銷活動管理系統(tǒng)，管理營銷活動的前中后，是一個流程管理，能夠讓我們把這個智慧的過程和用流程的方式應(yīng)用到前端的協(xié)同給客戶一致體驗，因為我們一直強調(diào)給用戶一致的體驗。所謂以前中國人說營銷偏重銷售多一點，現(xiàn)在我們要求把市場和數(shù)據(jù)分析完全分開，有個清晰的概念。

　　在這個行當(dāng)中我們用這樣一套系統(tǒng)做這兩類的客戶細分式的營銷：第一類是數(shù)據(jù)分析建模，用借發(fā)貸賣信用卡，通過給客戶打分，其中包括隨機抓出來的用戶，然后對比一下用戶之間的區(qū)別。我們在系統(tǒng)中用一個功能把客戶后臺提煉出來，前端能夠直接的使用，并且把它切分成隨機的對照組，概率最大的是前20%。我們這三個名單都用同樣的渠道，實際我們屏蔽了渠道所帶來的影響。在這種情況下，確實達到了概率最大的20%客戶產(chǎn)生了80%的效應(yīng)，這是采用的數(shù)據(jù)挖掘的模式。

　　這是系統(tǒng)中實際的頁面，這里用到的是數(shù)據(jù)挖掘模型，對用戶進行細分，我們做不到實時的出評估報告，但我們能做到每天及時提供活動中的評估報告。第二個場景就是我們傳統(tǒng)的經(jīng)常用到的營銷場景，由業(yè)務(wù)人員設(shè)想idea。比如在這個案例當(dāng)中，我們用6個月前持有理財產(chǎn)品的客戶，按照存款余額的高低去切分客戶，切分出兩類好客戶，一種是明顯的好客戶，第二種是錢不是很多他可能有這個偏好，他確實想買，我們把這個視為好客戶。差客戶有營銷的價值，但是應(yīng)價值不大，最后一種是完全沒有營銷價值的，干脆就拋棄掉。當(dāng)我們有了這樣的設(shè)想之后，在我們的系統(tǒng)當(dāng)中就是這樣的方式，把兩類好客戶由好的渠道或由昂貴的渠道去營銷。差一點的客戶，也就是營銷價值低一點的用店銷的方式去營銷，再差一點的用戶用短信的方式去營銷。也就是說，最昂貴的成本用在成功率最高的客戶去營銷，從成本和價值最大化兩方面，我們能夠達到最佳。從這點上來看，看這些報表，實際每天都是會產(chǎn)生的。

　　剛才我們講了在整個案例中的應(yīng)用，后面是我們對整個產(chǎn)品浮光掠影式的過一遍，過程中到底有什么東西。首先，在整個營銷活動的管理平臺中，我們能夠抽象出一個標準的營銷管理流程，這個流程覆蓋了營銷活動的準備，主要是做一些計劃和戰(zhàn)術(shù)上的策劃，這里包括了兩方面：一種是戰(zhàn)略的分解，今年要在理財產(chǎn)品上達到10億的戰(zhàn)略，如果給到具體的營銷經(jīng)理的時候，我希望他每個月各種不同的辦法去足夠達成我的目標。所以，在第一步就涉及到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的設(shè)計，在活動執(zhí)行層面，因為剛才說到整個平臺會考慮到混業(yè)經(jīng)營和全量客戶的營銷，如何避免過度打擾客戶？這是在活動執(zhí)行中必須關(guān)注的一點。

　　最后重點要說的是營銷監(jiān)控，剛才也聽到了很多新的理解，如果這個客戶每次都是等我們做完營銷活動，比如十天半個月之后才知道營銷效果基本上是沒什么大用的，我們做的話基本都會從每天到當(dāng)天業(yè)務(wù)累計值做評估，如果我們的活動做的并不好當(dāng)中也會終止，這是我們做活動的策略。通過即時的圖表看到客戶的輪廓，為我們的營銷經(jīng)理篩選客戶，或者證明他的idea起到一定作用。

　　還有，我們能支持和數(shù)據(jù)挖掘無縫的整合，以往的數(shù)據(jù)挖掘模型，都是要會統(tǒng)計學(xué)的SAAS專家去用，我們把它布局到我們的兩個系統(tǒng)中，進行融合，像剛才的信用卡建模案例那樣所演示的直接使用。剛才我們一直說要改變傳統(tǒng)營銷的思路，以產(chǎn)品導(dǎo)向，就像這個例子所說的，往往有一個產(chǎn)品或者有一個業(yè)績壓力，那么我去找適合賣這款產(chǎn)品的客戶去做營銷。這樣的話，人的腦袋是有極限的，你絞盡腦汁會想到的idea是有限的。

　　如果我們把客戶進行進一步的細分，通過細分產(chǎn)品、Offers和渠道，能夠做出更多的產(chǎn)品創(chuàng)意來，然后我們通過這種可視化界面，能夠通過產(chǎn)品可視化界面把它部署成功。然后對混業(yè)經(jīng)營或者大規(guī)模的做營銷活動的時候，比如我們是總行發(fā)起的，或者是由分行發(fā)起的，而不是由客戶經(jīng)理發(fā)起的營銷活動的時候，我們在客戶資源的使用計劃，控制方法，以及制定管理控制接觸頻率的流程。我們能夠做所有渠道的監(jiān)控，就是剛才說的全渠道監(jiān)控，包括社交媒體、呼叫中心，都能做這樣的監(jiān)控。

　　特別重要的一點，我們能夠做非常及時的在活動當(dāng)中的響應(yīng)監(jiān)控，還能做活動當(dāng)中的業(yè)績指標監(jiān)控。這個我就不細講了，就是我們通過兩大方面的提升和高技術(shù)的整合，解決了在營銷當(dāng)中的客戶不能細分、營銷過程不能監(jiān)控，等等所有的營銷問題。

　　在這個平臺建設(shè)中我們關(guān)注的最重要的就是兩點：第一點，我們把飄在太空的理念和技術(shù)變成一個業(yè)務(wù)人員落地。另外，針對國內(nèi)的特點，我們只是專注金融業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)，和國外的產(chǎn)品相比。第二點，我們在技術(shù)理念和施展的使用易用性方面找到一個平衡點，我們的功能和國外產(chǎn)品不相上下，但我們的易用性方面一定會占據(jù)優(yōu)勢，我們會盡量根據(jù)國內(nèi)銀行的體驗把這個做到極致。

　　最后，這個東西是不是有數(shù)據(jù)庫的支持？國內(nèi)銀行要使用什么時機去用？這套體系的搭建，主要是針對怎樣使用大數(shù)據(jù)，整合智能，我們不依賴數(shù)據(jù)倉庫的建設(shè)。然后，我們希望銀行做好這樣的準備：第一，充分理由已有的數(shù)據(jù)。第二，開放渠道的接口。第三，有改變的意愿。最后，在這樣的系統(tǒng)部署過程中，我們會有咨詢團隊去對接前面的問題。