多年的工作經(jīng)驗讓我明白，對于組員的管理要分群進(jìn)行而不是所謂的一視同仁。說到分群管理那么又要用到數(shù)據(jù)分析來解剖班組成員。在基于圖1數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上我們可以把班組成員分為圖2四種類型，工作中我們結(jié)合員工的性格、工齡等然后根據(jù)不同類型的組員采取不同的細(xì)節(jié)管理。數(shù)據(jù)分析的重要性就在于讓我們找到管理的突破口順藤摸瓜，從而讓我們班組長的工作更高效更有成就感。

　　二、組織能力

　　這里，我們強(qiáng)調(diào)的并非班組長個人的組織能力，雖然個人組織能力是成為一名優(yōu)秀班組長的重要因素，但我認(rèn)為組織能力更多地體現(xiàn)在影響力的使用和發(fā)揮上。一個班組內(nèi)，肯定會有愛說話的和不愛說話的組員，有積極為班組團(tuán)隊做貢獻(xiàn)的，有事不關(guān)已的人。每個人的影響力是有區(qū)別的所以作為班組長如果自己的影響力無法影響到整個班組時就要學(xué)會如何運用別人的影響力。工作中我觀察到一個現(xiàn)象：每當(dāng)一個新的班組長來帶某個班組時，最開始的一段時間往往是出力不討好的階段，這時的班組長會盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎(chǔ)，但結(jié)果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個人似的，各種的不配合、各種的牢騷導(dǎo)致整個團(tuán)隊沒有了執(zhí)行力。有些班組長由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結(jié)果往往是班組長在生活中被影響了，實際工作中做決策時會經(jīng)常被組員反對。曾聽過這么一句話讓我受益非淺：管理離你最近的人。當(dāng)你把離你最近的人管理好時那么你的影響力就會傳染給你周圍的人，影響力并不是一對一的影響而是具有傳染性的影響，所以學(xué)會運用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長在工作中更具威信團(tuán)隊也更具執(zhí)行力。

　　三、目標(biāo)管理

　　“目標(biāo)”對我們來說是一個既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長和老師都讓我們制定各種各樣的目標(biāo)，現(xiàn)實中有很多的班組長自己也在制定著各種目標(biāo)同時也會讓組員制訂相應(yīng)的目標(biāo)。為什么要制訂目標(biāo)呢？因為我們知道目標(biāo)的力量是無窮大的，在我們制訂好目標(biāo)時我們在工作中就會有動力、方向和使命感。而我們陌生的是對“目標(biāo)”的有效管理。舉個實例，有班組長對我說：他已經(jīng)對組員的績效數(shù)據(jù)制訂了相應(yīng)目標(biāo)，但執(zhí)行后結(jié)果不太滿意。他對這些目標(biāo)進(jìn)行過分析也是符合SMART原則（SMART原則：specific：指設(shè)定的目標(biāo)要具體要能量化為數(shù)據(jù)；measurable：指設(shè)定的目標(biāo)要可測量可考核；attainable：指設(shè)定的目標(biāo)可實現(xiàn)；realistic：指設(shè)定的目標(biāo)是合理的符合資源供給；time-based：是指設(shè)定的目標(biāo)要有明確的截止日期）。我覺得他制訂的目標(biāo)中應(yīng)加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內(nèi)心對目標(biāo)的真正認(rèn)同。組員“自愿”制訂目標(biāo)值后班組長再去有效地管理。心理學(xué)證明：個人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動力。有些班組長說會有個別組員把目標(biāo)值制訂得很低來提高他們達(dá)到目標(biāo)的概率，我想說這個目標(biāo)值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達(dá)到了自己制訂的目標(biāo)值，那么下次制訂目標(biāo)時我們的班組長就完全有理由要求提高目標(biāo)值，這樣的良性循環(huán)會帶給我們班組意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標(biāo)后，對于目標(biāo)實施過程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實施過和中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測事件嚴(yán)重影響目標(biāo)實現(xiàn)時應(yīng)及時調(diào)整目標(biāo)，切忌相互指責(zé)，要保持團(tuán)隊相互信任的氛圍。