業(yè)務(wù)流程對企業(yè)全方位、多層次的變革，對企業(yè)原有的管理模式、企業(yè)文化都會有很大的沖擊，因此，阻力也是空前的，很多企業(yè)的重組半途而廢就是這個原因。
流程的落實與實施
業(yè)務(wù)流程對企業(yè)全方位、多層次的變革，對企業(yè)原有的管理模式、企業(yè)文化都會有很大的沖擊，因此，阻力也是空前的，很多企業(yè)的重組半途而廢就是這個原因。解決這一問題的辦法之一就是選取部分流程、部門進(jìn)行試點，待時機成熟時再大面積切換、推廣。一般來說分為以下五個階段：
1.選定試點流程
從一個分支機構(gòu)、分支公司入手進(jìn)行流程試點是一個比較可行的辦法，再選取再造效果可能比較顯著、實施成功率較高、組織機構(gòu)負(fù)責(zé)人比較積極、機構(gòu)有代表性的部門做試點，這樣有助于消除實施的負(fù)面影響，減少阻力，為企業(yè)全面推廣積累經(jīng)驗。
2.組件試點流程團(tuán)隊
最好是在試點單位一把手的帶領(lǐng)下組成一支有原件、能力強、經(jīng)驗豐富、對業(yè)務(wù)非常熟悉的隊伍，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)的優(yōu)化。
3.啟動試點
在準(zhǔn)備工作到位之后，就可以啟動試點。試點過程是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并調(diào)整方案的過程，而要真正發(fā)現(xiàn)這些問題就需要流程管理負(fù)責(zé)人深入一線、親力親為，從中發(fā)現(xiàn)問題并挖掘背后潛在的深層次原因，并隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報流程試點的進(jìn)度情況，使領(lǐng)導(dǎo)可以隨時了解試點的進(jìn)度情況。在此階段，工作方式的變革容易產(chǎn)生一些困惑，需要通過管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來消除矛盾。
4.總結(jié)經(jīng)驗
逐步總結(jié)試點中存在的問題，并對問題辯證的進(jìn)行分析，看問題是由方案造成的，還是推廣不利的結(jié)果，并由此做出進(jìn)一步的決定。如果確實是原來的優(yōu)化方案存在漏洞、不足，就應(yīng)立刻加以調(diào)整，但不可一遇到困難就退縮，是調(diào)整方案成為替罪羊，那樣流程的優(yōu)化只會是一句空話。
5.逐步向其他部門推廣
排定切換次序，在整個組織內(nèi)分階段實施。在這一階段一定要注意兩點：一是加強培訓(xùn)，向各個涉及的員工進(jìn)行深入的培訓(xùn)，將流程調(diào)整前后的不同講清楚，減少他們由于缺乏了解帶來的抵觸和恐懼；二是高層領(lǐng)導(dǎo)親力親為，通過多種途徑向員工及供應(yīng)鏈上的合作伙伴講清楚流程的意義、價值，試點階段的成功經(jīng)驗等，推動流程真正落到實處。
員工積極支持與參與流程再造的實施時流程優(yōu)化能否成功的關(guān)鍵因素之一，在實施流程再造的過程中，必須強調(diào)員工的積極支持與參與。盡管流程優(yōu)化采用嚴(yán)格規(guī)范的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析和設(shè)計，然而這種方法常常會忽視人為的抵制因素。被再造部門的員工常常會設(shè)法變革或盡力將原有設(shè)計改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨�，從而�?dǎo)致流程再造的失敗。為了獲取員工對流程再造的支持就必須對癥下藥，了解員工反對流程再造的原因并找到相關(guān)的解決方法，使員工對流程再造積極的參與和支持，保持員工高昂的士氣。在整個流程優(yōu)化過程中，員工的情緒會隨著項目的進(jìn)度而不斷起伏，呈現(xiàn)一幅微笑曲線。
