杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創(chuàng)立亞馬遜。20年后的今天，亞馬遜市值已經(jīng)達(dá)到3400億美元，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商，全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于Alphabet（Google）。

　　亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財(cái)富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年福布斯全球財(cái)富排名第5，個(gè)人資產(chǎn)凈值達(dá)452億美元。

　　除此之外，貝佐斯是公認(rèn)的最有遠(yuǎn)見的CEO。哈佛商業(yè)評論如此評價(jià)他：

　　He’s invented a new philosophy for runninga business。

　　一直都對貝佐斯的“newphilosophy”很感興趣。舉一個(gè)最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來亞馬遜的營業(yè)收入呈近指數(shù)式增長，但在絕大部分時(shí)候，都是在賠錢的。貝佐斯是怎么想的？又是如何說服華爾街和投資人的呢？

　　幸運(yùn)的是，我們可以找到足夠多的資料來了解他的“new philosophy”。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本，大部分都寫于2010年以前。公認(rèn)最新最全面的一本是2013年出版的BradStone的“The everything store:Jeff Bezos and the age of amazon”（一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代）。

　　同時(shí)，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會(huì)每年給股東寫一封信，闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經(jīng)營理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。

　　這些加在一起，給了我們很多關(guān)于貝佐斯商業(yè)新哲學(xué)的啟示。

　　占優(yōu)戰(zhàn)略vs差異化戰(zhàn)略

　　關(guān)于戰(zhàn)略的一個(gè)經(jīng)典名言：

　　Strategy is all about trade-offs。

　　作為一個(gè)公司，戰(zhàn)略方向是高質(zhì)量，還是低價(jià)格？是用不同的產(chǎn)品占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，還是專注一個(gè)市場，做大單一產(chǎn)品以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)？戰(zhàn)略是折中，找到最適合自己的方向。

　　亞馬遜的戰(zhàn)略卻并非如此，它沒有在高質(zhì)量和低價(jià)格中二選一。就像是博弈論里的占優(yōu)策略（Dominant Strategy），無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰(zhàn)略，從不考慮折中：同時(shí)提供無限的選擇、頂級的購物者體驗(yàn)和最低的價(jià)格。20年來，這種戰(zhàn)略從沒有改變過。

　　比如2005年Amazon推出Prime，允許用戶繳納$79即可享受免費(fèi)的快遞兩日達(dá)服務(wù)（在當(dāng)時(shí)下單后用戶等待的時(shí)間普遍在5天以上）。這一項(xiàng)服務(wù)在內(nèi)部一直飽受爭議。

　　如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會(huì)員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運(yùn)輸成本就會(huì)達(dá)到160美元，這遠(yuǎn)高于79美元的會(huì)員費(fèi)。這項(xiàng)服務(wù)對公司來說成本太高，沒有辦法達(dá)到盈虧平衡。

　　最終，貝佐斯一意孤行。事實(shí)也證明，Prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入Prime的會(huì)員在亞馬遜的消費(fèi)額平均翻了一翻，大量的顧客因?yàn)檫@一項(xiàng)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關(guān)鍵決策之一。

　　了解了亞馬遜的占優(yōu)戰(zhàn)略后，一個(gè)自然的疑問是：為什么將低價(jià)、無限選擇和購物者體驗(yàn)作為占優(yōu)戰(zhàn)略的核心呢？

　　在2012年的re:invent大會(huì)上，貝佐斯給了清楚的解釋：

　　我常被問一個(gè)問題：“在接下來的10年里，會(huì)有什么樣的變化？”……但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”我認(rèn)為第二個(gè)問題比第一個(gè)問題更加重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。

　　在亞馬遜的零售業(yè)務(wù)中，我們知道消費(fèi)者會(huì)想要更低價(jià)格的產(chǎn)品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會(huì)有顧客在10年后跑來和我說：“Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價(jià)格能不能貴一點(diǎn)，或者到貨時(shí)間再慢一點(diǎn)。”

　　……所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會(huì)在10年里和10年后持續(xù)不斷的讓我們獲益。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。

　　將戰(zhàn)略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學(xué)應(yīng)用在零售業(yè)務(wù)中，同樣應(yīng)用于亞馬遜的明星云計(jì)算業(yè)務(wù)AWS（Amazon Web Services）上。

　　關(guān)于云計(jì)算，方向也很直接。對我來說，我很難想像10年后，有人會(huì)和我說“我喜歡AWS，但希望它稍微不那么值得信賴”，或者“我喜歡AWS，但希望它價(jià)格高一點(diǎn)”，或“我喜歡AWS，但希望你能慢一點(diǎn)改造和提高API”

　　正是基于這種占優(yōu)戰(zhàn)略，亞馬遜在幾個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)域持續(xù)投入精力和資源，建立云計(jì)算領(lǐng)域的多項(xiàng)優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略使得AWS在云計(jì)算領(lǐng)域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市場份額加起來也不及一個(gè)AWS。德意志銀行更是預(yù)計(jì)2016年亞馬遜AWS的收入將達(dá)到100億美元。

　　但是，對于很多人來說，提供低價(jià)和提供頂級的購物者體驗(yàn)仍然是矛盾的。其他零售商無法做到，為什么亞馬遜可以呢？

　　秘密就藏在亞馬遜的財(cái)務(wù)報(bào)表里，貝佐斯在2002年致股東的信里，也給出了他的答案。其實(shí)很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗(yàn)相關(guān)的成本轉(zhuǎn)換成了固定成本，如無限的商品選擇、個(gè)性化推薦等等。

　　當(dāng)購物者體驗(yàn)的絕大部分是固定成本時(shí)，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降。此外，即便是變動(dòng)部分，如訂單履行中的殘次品成本，當(dāng)公司致力于降低次品率時(shí)，公司的成本下降，同時(shí)購物者體驗(yàn)依然會(huì)上升。

　　和實(shí)體經(jīng)濟(jì)相比，互聯(lián)網(wǎng)讓上億的觸達(dá)成為可能，而當(dāng)一個(gè)公司能夠很好的利用其巨大的規(guī)模，將變動(dòng)成本轉(zhuǎn)換成固定成本，會(huì)創(chuàng)造巨大的成本優(yōu)勢。

　　值得一提的是，與差異化戰(zhàn)略不同，這種在不同領(lǐng)域疊加優(yōu)勢的戰(zhàn)略，往往會(huì)產(chǎn)生1+1遠(yuǎn)大于2的效果。向不同的領(lǐng)域投入資源建立的優(yōu)勢并不是孤立的存在，它們就像是轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪一樣，當(dāng)你啟動(dòng)這個(gè)飛輪，之后使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉(zhuǎn)越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)：

　　貝佐斯與其助理團(tuán)隊(duì)描繪了公司步入良性循環(huán)的前景，他們相信這會(huì)成為公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。公司的未來藍(lán)圖是這樣的：以更低的價(jià)格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會(huì)把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網(wǎng)站來。這也會(huì)使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運(yùn)行網(wǎng)站的服務(wù)器。更高的效率會(huì)使價(jià)格進(jìn)一步降低。他們推斷，任何一個(gè)飛輪只要運(yùn)行順暢，就會(huì)加速整個(gè)的循環(huán)過程。

　　亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據(jù)當(dāng)時(shí)亞馬遜高管團(tuán)隊(duì)幾位成員的描述，他們感覺經(jīng)過多年的錘煉，公司最終領(lǐng)悟了運(yùn)行的法則。

　　這是查理·芒格一直強(qiáng)調(diào)的Lollapalooza效應(yīng)的一個(gè)生動(dòng)的例子。正是因?yàn)檫@個(gè)快速轉(zhuǎn)動(dòng)的飛輪，亞馬遜的營業(yè)收入畫出了一個(gè)漂亮的近指數(shù)式增長曲線。

　　我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認(rèn)為電商是典型的流量經(jīng)濟(jì)。流量可以買到，電商間的轉(zhuǎn)換成本又低，那么一個(gè)電商公司如何建立自己的核心競爭優(yōu)勢呢？電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量布局嗎？

　　我想亞馬遜給了一個(gè)好答案。