美國、歐洲、以中國為中心的亞太地區(qū)，這就是阿爾卡特在全球的“鐵三角”，當歐美市場在2000年開始大幅度下滑，中國市場，這個原屬最弱的“一角”，突然被阿爾卡特提到了重要的位置。
4月12號，阿爾卡特在上海宣布與上海聯(lián)創(chuàng)投資管理有限公司共同投資1800萬美元成立“阿爾卡特電信技術(shù)基金”---重點投資處于早期創(chuàng)業(yè)階段的新興電信企業(yè)，阿爾卡特同時還為投資的項目提供實驗室，幫助進行產(chǎn)品原型測試及驗證。
但是就在阿爾卡特加大對中國市場投資之際，中國幾大電信運營商傳出的消息卻給其迎面一擊：中國移動年初宣布2002～2003財政年度資本開支計劃較原計劃減少22億美元，下降幅度高達20％，聯(lián)通和中國電信的資本開支也有不同程度的下降，“畫在空中的巨大餡餅突然之間變小了，而底下圍著一大堆饑餓的競爭者�！币粯I(yè)內(nèi)人士戲言。
現(xiàn)代版龜兔賽跑
阿爾卡特曾經(jīng)一度在中國電信市場上占據(jù)了一個有利位置，1983年，阿爾卡特就敲開了中國的大門，同當時的中國華信郵電經(jīng)濟開發(fā)中心和比利時王國合作基金會共同投資成立了中國在電信領(lǐng)域的第一個合資企業(yè)---上海貝爾，其中阿爾卡特占31.65％的股份，而此時，阿爾卡特的競爭對手北電、朗訊等還在中國國門之外徘徊。
但阿爾卡特并沒有把這個有利條件轉(zhuǎn)化成為絕對優(yōu)勢，成立于1898年的阿爾卡特在其100多年里，涉及的業(yè)務范圍包括船舶、葡萄酒莊園、雜志等，電信業(yè)務只占集團業(yè)務的40％。
雖然在進入中國的十幾年里，阿爾卡特先后成立了阿爾卡特（中國）投資有限公司等17家公司。但是業(yè)界批評：各種業(yè)務散落在數(shù)目龐大的合資企業(yè)中---“就像一堆散落的筷子，很容易被對手一個一個拗斷”，市場開拓能力也因為力量分散，缺乏一個最核心的支撐平臺而顯得比較薄弱。
阿爾卡特錯失中國還有一個重要的原因，當愛立信、北電等在中國大肆擴張時，阿爾卡特卻沒有重大投資計劃推出，到去年為止，阿爾卡特在中國的投資才5億美元，員工數(shù)量也只有5000人，與后進入中國市場的摩托羅拉宣布在中國的投資額度要達到100億美元，愛立信宣稱要投資50億美元相比太少了，很顯然，阿爾卡特對中國市場的重視程度不夠。
同時，國內(nèi)以“巨大中華”為代表的民族電信設備制造商迅速崛起并占領(lǐng)了市場，阿爾卡特從一個“領(lǐng)跑者”淪落成為“跟隨者”，以至于有人評價說阿爾卡特在中國市場的遭遇是一個典型的現(xiàn)代版“龜兔賽跑”故事。
在阿爾卡特掉以輕心幾年，正是中國電信業(yè)飛速發(fā)展的時期：1995年到1997年，中國市場的電信設備銷售收入年均增長率為23.2％，1998年到2000年年均增長速度提高了27.9％，比全球任何一個市場的增長率都要高。
1995年，謝瑞克開始擔任公司的CEO，在他的帶領(lǐng)下，阿爾卡特開始了業(yè)務領(lǐng)域的全面轉(zhuǎn)型和在地域范圍上的全球擴張，謝瑞克目的很明確：讓阿爾卡特成為一家電信領(lǐng)域的全面提供商，以完全的端對端的產(chǎn)品贏得市場，在1997到1999年的短暫時間里，阿爾卡特通過出售公司下屬的電器設備、核電和其他工業(yè)業(yè)務融資100億美元，他利用這些資金大肆收購，迅速地完成了向一家純電信設備制造商的轉(zhuǎn)變。
到2000年，阿爾卡特順利地完成了向一家專業(yè)電信公司的過渡：2001年公司的銷售額高達250億歐元，業(yè)務遍及130多個國家，一舉超過朗訊、愛立信、思科系統(tǒng)公司和北方電信公司，成為目前世界上最大的電信基礎(chǔ)設施供應商之一，其光傳輸集團更是在去年取得了全球市場份額第一的位置。
寒風中起跑
轉(zhuǎn)型完成以后，阿爾卡特開始大規(guī)模整合中國市場業(yè)務，經(jīng)過18個月的努力，阿爾卡特對中國的攻勢很快就有了結(jié)果，2001年10月23日號，阿爾卡特同中國信息產(chǎn)業(yè)部簽署協(xié)議，阿爾卡特以開放技術(shù)等承諾和3.12億美元的現(xiàn)金換取了中方在上海貝爾所持有的10％的股份，同時買斷了比利時王國合作基金會所擁有的8.35％的股份，以50％＋1％的優(yōu)勢取得了上海貝爾的控股權(quán)。
但不幸的是，此時的中國電信市場已經(jīng)風光不再，全球性的行業(yè)不景氣終于蔓延到了中國通訊業(yè)者的頭上，“就像坐過山車滑過頂點以后，下滑已經(jīng)是不可避免”，中國電信的一位資深人士坦言，2001年中國電信運營商在基礎(chǔ)設施和設備方面的投資增長幅度下降到了15.3％，是近10年來增長速度最慢的一年。著名的投資銀行雷曼兄弟曾就中國移動和中國聯(lián)通收入增長減緩發(fā)出警告，中國通訊市場增長速度放慢將給摩托羅拉等電信巨頭帶來“負面影響”。
“蛇吃青蛙，青蛙吃蟲子，當青蛙沒有蟲子吃的時候，蛇也就會沒有青蛙可吃”，運營商收入的減少不可避免地要影響到其資本支出，中國聯(lián)通上周宣布，計劃在2002年將用于購買移動電話網(wǎng)絡的資本開支削減至人民幣78.8億元，而2001年用于這方面的資本開支為207.8億元。在此之前中國移動（香港）有限公司稱2002年到2003年資本開支將為88億美元，較原來預計的減少20％。
“不光中國市場是如此，全球各大市場都在萎縮，阿爾卡特不可避免地要受到?jīng)_擊，但是我們可以通過減少開支、裁減人員來控制成本，同時在行業(yè)整合方面發(fā)揮自己的優(yōu)勢，這樣就可以提升我們在中國市場的分額和贏利水平�！卑柨ㄌ貓�(zhí)行副總裁、光通信集團總裁雷納多顯然認為阿爾卡特已經(jīng)為這種下滑的局面做好了足夠的準備。
“阿爾卡特和上海貝爾的一些業(yè)務在進行合并，一旦合并成功就將成為我們中國業(yè)務的發(fā)動機。”雷納多絲毫也沒有掩飾阿爾卡特擴大中國市場份額的雄心，整合第一步是將上海貝爾、阿爾卡特（中國）、上海貝爾阿爾卡特移動通訊系統(tǒng)有限公司合并，然后再將另外的9家合資企業(yè)和一家獨資企業(yè)并入，此次整合將涉及資產(chǎn)、管理機構(gòu)、業(yè)務三個層面，目前，整合的方案正在等待中國政府的最終審批。
很顯然，控制上海貝爾使阿爾卡特在中國的業(yè)務找到了一個絕佳的平臺，上海貝爾在2000年的銷售額已經(jīng)達到108億元，并且在全國32個省市建立分公司，其銷售和服務網(wǎng)絡已經(jīng)延伸到了縣一級城市，這是任何一家跨國公司在中國都難以做到的一點。以至于有阿爾卡特的銷售人員說，只要利用好這個平臺，阿爾卡特的產(chǎn)品就可以長驅(qū)直入中國市場，兩者的銷售額只要進行簡單的相加就可以達到20億美元。
成立“阿爾卡特電信技術(shù)基金”也被業(yè)界理解為，這是阿爾卡特在收購上海貝爾時做出的開放技術(shù)承諾的進一步延伸，阿爾卡特亞太區(qū)總裁施培興如此評價這個舉措的意義：“基金的成立再一次證明了阿爾卡特支持由中國科技人員開發(fā)中國原創(chuàng)電信技術(shù)的承諾�！贝饲坝刑嗟穆曇襞u說，跨國公司會對中國實行嚴格的技術(shù)封鎖，而阿爾卡特的這個基金是國內(nèi)首個專門為中國原創(chuàng)電信技術(shù)提供直接投資的基金。
