盡管在楊元慶為聯(lián)想規(guī)劃的向“服務(wù)轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略的指揮下，2002年上半年聯(lián)想接連收購智軟、入主漢普，但在2002年４月１日之前，聯(lián)想在電信服務(wù)領(lǐng)域并沒有太深厚的基礎(chǔ)。介入電信服務(wù)領(lǐng)域，意味著聯(lián)想將面臨較大的經(jīng)營風險。
　　最終聯(lián)想還是決定要進入電信服務(wù)領(lǐng)域。聯(lián)想的高層清晰地認識到：據(jù)IDC2001年的數(shù)據(jù)顯示，中國IT服務(wù)市場在未來5年內(nèi)將以53%的復(fù)合增長率高速增長，而電信服務(wù)占了ＩＴ服務(wù)市場1/4的江山！雖然電信IT服務(wù)業(yè)務(wù)具有高投入、高風險、高回報的“三高”特征，聯(lián)想亦并不是做什么就能成什么，但是，假如聯(lián)想今天不涉足電信服務(wù)領(lǐng)域，三年之后就可能再沒有“話語權(quán)”了。
　　“雖說現(xiàn)在是IT業(yè)的冬天，但我們認為其中仍然有金子可挖，關(guān)鍵是挖金子的工具怎么樣”，聯(lián)想助理總裁、聯(lián)想中望總裁馮幸2002年12月23日如此說道。進入2002年10月之前，聯(lián)想在電信領(lǐng)域幾乎沒什么動作。然而，2002年10月28日，聯(lián)想攜手中望，大舉進入電信IT服務(wù)市場，2002年12月20日，聯(lián)想又宣布與全球客戶服務(wù)和計費解決方案知名供應(yīng)商CSG公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以CSG的計費產(chǎn)品為中心，共同推廣端到端計費解決方案、客戶服務(wù)解決方案以及在電信業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗。聯(lián)想在電信服務(wù)領(lǐng)域的布局在有條不紊地進行著。
“高舉高打”策略
　　馮幸是原聯(lián)想系統(tǒng)集成公司副總裁，聯(lián)想與神州數(shù)碼完成整合、拆分之后，馮幸于2001年4月加盟聯(lián)想。當時馮幸向柳傳志、楊元慶、郭為保證，只身一人到聯(lián)想。所以，去年４月１日，聯(lián)想下定決心涉足電信服務(wù)時，馮幸手下的人馬還不超過40人。
　　即便如此，聯(lián)想還是制定了高舉高打的基本戰(zhàn)略。也就是說，一方面聯(lián)想在整個電信ＩＴ服務(wù)的價值鏈里面要提供最高層次的管理咨詢和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)，另一方面，從項目角度來看，聯(lián)想必須做全國性項目，而不是僅僅滿足于做地方項目。
　　在如此高的戰(zhàn)略定位下，聯(lián)想面臨著巨大的挑戰(zhàn)。僅僅憑馮幸率領(lǐng)的40來個人是沒法實施高舉高打策略的。聯(lián)想有幾條路可以選擇。第一條路是閉門造車，自我滾動發(fā)展。然而，這條路被聯(lián)想否定了:“中國電信行業(yè)的系統(tǒng)集成商和服務(wù)商大多數(shù)都是IT廠商出身，沒什么太多的電信行業(yè)經(jīng)驗”，馮幸說，這種發(fā)展模式下聯(lián)想如同用自己的胳膊抓著自己的頭發(fā)，永遠無法提升。第二條路是跟中國電信運營商結(jié)成特緊密的伙伴關(guān)系。“我們想過成立合資公司”，但后來聯(lián)想認為這條路也不是太理想，“中國電信運營商的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和把握行業(yè)發(fā)展趨勢能力還是有所欠缺的，否則他們之間的競爭就不會如此同質(zhì)化了”，馮幸說。
　　左沖右突之下，聯(lián)想最后選擇了走國際合作的路線。
　　毫無疑問，中國加入ＷＴＯ之后，國內(nèi)電信運營商必然面臨國外運營商的正面競爭，國內(nèi)電信運營商有必要引進國外運營商先進的運營模式、理念和策略，去幫助自己實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。從這個角度來說，聯(lián)想選擇與國外電信運營商或IT服務(wù)商結(jié)盟，亦使自己站在了更高的競爭層面上。
選擇CSG
　　在與CSG結(jié)盟之前聯(lián)想曾經(jīng)嘗試與其他的國外電信運營商結(jié)盟，但后來發(fā)現(xiàn)“不是特別靈”。最后經(jīng)過雙向選擇，聯(lián)想與ＣＳG結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。
　　但是，聯(lián)想必須具備一定的基礎(chǔ)才能與CSG共同開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場�！叭绻�你對中國具體市場都不是特別了解就與國際廠商結(jié)盟，那就變成了到國外去閉門造車了，所以我們必須盡快成為在傳統(tǒng)意義上的中國電信IT服務(wù)主流供應(yīng)商”，馮幸說。
　　如何盡快成為電信IT服務(wù)主流供應(yīng)商呢？聯(lián)想仍然有幾條路可以選擇：第一條路還是自我發(fā)展，但速度太慢；第二條路是小規(guī)模地引進隊伍，但知識產(chǎn)權(quán)和客戶資源很難繼承，也有風險；第三條路便是通過資本運作進行整合、收購、兼并，迅速建立聯(lián)想從事電信IT服務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。聯(lián)想選擇了第三條路，這也是聯(lián)想收購中望的關(guān)鍵驅(qū)動因素所在�！笆召徶型�不是目的，不是有了中望我們就可以在中國電信服務(wù)領(lǐng)域自由馳騁了，而是說我們有了實施下一步戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”，馮幸說。
　　收購中望之后，聯(lián)想迅速建立了全面服務(wù)中國電信客戶當期需求的技術(shù)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，更重要的是，聯(lián)想具備了能夠全面地開展深層次國際合作的基本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。正是因為收購了中望，聯(lián)想才在“Legend World”大會上，提出了“IT服務(wù)電信 關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)創(chuàng)新”的想法。也就是說，聯(lián)想不再滿足于為電信運營商提供硬件代理集成、網(wǎng)絡(luò)集成業(yè)務(wù)，而是要成為中國電信運營商進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的好參謀。馮幸認為，聯(lián)想提供的服務(wù)“會比中國運營商想要的還要有前瞻性和有競爭力，我們不僅有理念，還有實施這些理念的柔性業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)”。
　　可以預(yù)見，跨入2003年，將是聯(lián)想消化和鞏固收購中望、結(jié)盟CSG兩個戰(zhàn)略成果的階段，也是聯(lián)想電信IT服務(wù)業(yè)務(wù)繼續(xù)沉默的階段。在聯(lián)想清晰的戰(zhàn)略路線下，聯(lián)想要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標首先是成為中國領(lǐng)先的全電信ＩＴ服務(wù)商；其次是通過與國際電信ＩＴ服務(wù)商合作，3年之后成長為中國市場上具備能與國際電信IT服務(wù)商平等競爭的實力。
　　不知道，聯(lián)想的這一盛宴能否準時到來？

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