清華人環(huán)補 “短板”記
邱燕娜
2004/06/17
清華人環(huán)的CRM項目負責人馬茵是“管理者代表”
“開始的時候我看到CRM失敗的案例那么多，不敢隨便就接下這個項目。不過做到今天我發(fā)現(xiàn)，CRM確實是一個管理項目�！鼻迦A同方人工環(huán)境有限公司（簡稱清華人環(huán)）CRM項目負責人馬茵名片上印的職務很有意思，是“管理者代表、高級工程師”。
發(fā)現(xiàn)“短板”
清華同方人工環(huán)境有限公司主要從事中央空調的生產(chǎn)、銷售和服務。在過去的幾年，中國高速發(fā)展的建筑業(yè)為中央空調提供了巨大的發(fā)展空間，尤其是1997年戶式中央空調的出現(xiàn)，更是成就了清華人環(huán)的飛速發(fā)展。
但是這幾年來，國外廠商的進入給中國中央空調市場帶來了很大的沖擊。而在戶式中央空調市場，由于相比之下市場進入門檻較低，很多廠商都進入了這個市場，包括國外廠商、國內原家用空調器廠商、中央空調廠商、空調配套廠商等，競爭十分激烈。這些都給清華人環(huán)帶來了巨大的競爭壓力。
不過，清華人環(huán)的產(chǎn)品問題并不大，這主要跟清華人環(huán)的背景有關。清華人環(huán)脫胎于清華大學暖通空調專業(yè)，其風冷式中央空調產(chǎn)品在國內廠商中處于絕對優(yōu)勢。
清華人環(huán)的問題，在于管理。公司規(guī)模尚小時，組織結構、人員分工清晰，工作流程簡潔，人員溝通順暢。但是幾年來的飛速發(fā)展，使公司的管理層次與管理輻度以不成比例的非線性方式增長，企業(yè)戰(zhàn)略、競爭策略、組織結構、部門職責、人員分工、業(yè)務流程、人員溝通、績效考核等管理問題陸續(xù)浮出水面。
而相比之下，競爭對手們的優(yōu)勢更多是體現(xiàn)在管理上。尤其是原家用空調廠商，他們是中國所有產(chǎn)業(yè)中最為活躍、管理最為先進的一部分，他們的市場、渠道、售后服務都非常完善。
“管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘短板’，阻礙了清華人環(huán)發(fā)展�！瘪R茵回憶說。為了補齊“短板”，近幾年，公司陸續(xù)在財會、物流領域實現(xiàn)了管理手段電子化，通過了ISO9000認證。
但是，這遠遠不能解決所有的問題。作為擁有約500名經(jīng)銷商、200名直銷代表的銷售組織，公司在銷售過程、合同管理等前端經(jīng)營活動中產(chǎn)生海量信息，需要管理起來。由于中央空調事業(yè)部的項目規(guī)模大、周期長，如何良好協(xié)調銷售與生產(chǎn)預期之間的關系一直是個難題。尤其是對于戶式空調事業(yè)部而言，針對客戶對象分散的情況，如何進行眾多銷售、辦事處、服務人員之間的協(xié)同管理同樣是廠商的當務之急。
比如說，公司管理層大部分是從銷售一線中成長起來的，多年的銷售工作經(jīng)歷使他們掌握了銷售工作的較深的原則，對本行業(yè)、本職工作有了很深的感悟力、理解力，但是很難提升整個公司團隊的理解力、執(zhí)行力，將工作做到準確、到位。
另外，由于一線信息沒有很好地整合，管理層在做決策的時候，基本上靠的是經(jīng)驗和直覺，而沒有數(shù)據(jù)根據(jù)。
梳理流程
如果直接上ERP，利用ERP的管理思想，就有可能解決所有的這些管理問題。但是，在當時的情況下，馬茵感覺這樣的難度太大——公司的信息化基礎還不能達到上ERP的要求，而且公司的發(fā)展速度太快，也不適合上ERP。
2002年4月，在參加了TurboCRM舉辦的高級經(jīng)理人公開課，掌握了一些CRM知識后，馬茵感覺CRM比較適合清華人環(huán)的實際情況。當月，清華人環(huán)就與TurboCRM簽訂了CRM購買實施協(xié)議。
對清華人環(huán)來說，項目的實施最重要的幫助是理順流程，提升管理水平。因此在項目實施之前，清華人環(huán)在實施顧問的幫助下，對業(yè)務和流程進行了一次全面的梳理。
在客戶信息管理方面，先從客戶信息共享、精確的客戶分類、客戶決策樹三方面進行第一步的提升，然后從動態(tài)的客戶交往記錄管理、銷售費用客戶對象化、以豐富的交易財務數(shù)據(jù)識別客戶價值、客戶生命周期管理進行第二步的提升，從而實現(xiàn)精細、深度、全方位的客戶管理目標。
在渠道管理方面，從渠道全方位資料共享、渠道聯(lián)絡關懷的角度進行，這有助于渠道體系的建設和渠道能力的評估。
針對清華人環(huán)缺乏立項前的資料的實際情況，咨詢顧問建議他們增加銷售機會管理，這有助于銷售管理者衡量市場潛力和銷售機會跟進的條件，同時為管理層審批立項時提供更多的參考信息進行項目風險與收益評估，使立項決策更為有效、理性。
銷售過程管理方面，將原有“結果管理”轉變?yōu)椤斑^程管理”，同時加強團隊協(xié)同、跨部門跨地域協(xié)同、項目費用管理。
在訂單/執(zhí)行過程管理方面，建議加強計劃管理、部門交接管理，關鍵環(huán)節(jié)責任到人，相關職能部門相互監(jiān)督，將回款額列為重要的考核指標。
初見成效
通過整體營銷業(yè)務的精細梳理，從而改善業(yè)務流程，加強企業(yè)的市場銷售能力，同時提高客戶服務的層次。雖然項目才剛剛交付使用，但是已經(jīng)從很多地方解決了管理的難題。
通過信息系統(tǒng)，公司的綜合管理部門能夠及時掌握一線的工作情況，得到來自一線的量化信息，每做一個決定，都有量化的數(shù)據(jù)作為參考。而對一線的人員來說，也借此快速與總部溝通，在需要的時候快速獲得總部的支持。
比方說，過去銷售人員對客戶的信息，都是自己做筆記，其信息也基本上掌握在個人手上。一旦人員流動，客戶資源就很容易流失。而實施CRM以后，銷售人員從客戶接觸開始，經(jīng)不斷互動的銷售過程，至合同管理、應收款管理，整個過程的信息實現(xiàn)完整、準確、及時的收集，以及在公司允許范圍內的共享。
根據(jù)CRM管理思想，在訂單/執(zhí)行過程管理方面，加強了計劃管理、部門交接管理，。過去業(yè)務人員簽完一個合同以后，客服部門由于沒有得到相應的信息，客服人員經(jīng)常到客戶那里準備調試，結果客戶還沒有做好準備，只好白跑一趟。而現(xiàn)在銷售訂單簽訂之后，系統(tǒng)內生成訂單，總部客服管理部經(jīng)理可以查詢此訂單與客戶，有利于制定客服部門的服務計劃以及監(jiān)督各地客服中心的服務工作。設備安裝到位后，當?shù)劁N售中心經(jīng)理在確認相關款項入賬之后，在系統(tǒng)中發(fā)出調試反饋通知并分配客戶給當?shù)乜头行慕?jīng)理�？头行慕�(jīng)理可以查詢訂單。這樣，就減少了不必要的麻煩，把被動服務轉變成主動服務。
展望前程
“CRM上線以后，我們項目組的空間特別大，最起碼這兩三年有干不完的活�！睂︸R茵來說，現(xiàn)在系統(tǒng)能把數(shù)據(jù)整合起來，只是萬里長征的第一步。相對于競爭對手，能夠使管理成為自己的“長板”，清華人環(huán)這樣僅僅是將“短板”補齊，是遠遠不夠的。
公司內部管理起來以后，馬茵還想通過CRM系統(tǒng)把合作伙伴也管理起來。面對現(xiàn)在競爭越來越激烈的市場，還希望能夠把競爭對手管理也建立起來。這樣，公司在面對競爭對手的時候，就能夠知己知彼，增加獲勝的幾率；或者在自己不擅長的項目面前，干脆就直接放棄，減少投入成本。
下一步，馬茵希望在系統(tǒng)經(jīng)過半年左右的業(yè)務運轉與數(shù)據(jù)積累后，在全公司擴充CRM應用的范圍，引入并實施決策分析系統(tǒng)，從各種維度進行數(shù)據(jù)挖掘，建立價值金字塔，劃分出客戶、伙伴的價值等級，為公司決策層提供決策依據(jù)。
再下一步，在使用系統(tǒng)1至2年后，公司能夠按照價值等級配置公司資源，按照客戶與市場需求規(guī)劃并提供產(chǎn)品與服務，讓客戶為公司持續(xù)創(chuàng)造價值，初步轉變?yōu)椤耙钥蛻魹楹诵摹钡默F(xiàn)代企業(yè)。
而且，即使將所有這些問題都解決了，馬茵的管理工作也遠未完成。比如說，盡管CRM系統(tǒng)能夠根據(jù)業(yè)務情況生成工作報告作為業(yè)績考核的依據(jù)，但是完善的績效考核體系遠不止于此。
圖1 某細分市場競爭格局
圖2 2003年中國××軟件市場品牌市場結構（假設）
賽迪網(wǎng)
中國信息化(industry.ccidnet.com)
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