CRM打通重型機械企業(yè)全價值鏈管理

2010/11/29

　　在市場競爭日益加劇的今天，客戶關(guān)系管理已經(jīng)成為工程機械制造企業(yè)提升核心競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量增長的成功關(guān)鍵�！耙钥蛻魹橹行摹钡臉I(yè)務(wù)模式的建立，將有助于企業(yè)重新理順價值鏈，在全面提升盈利能力的基礎(chǔ)上，變成本中心為新的利潤中心。

　　沖出“團霧”

　　“徐工徐工，助您成功”，一句簡潔有力、朗朗上口的廣告語，讓徐州工程機械集團（徐工集團）成為中國老百姓家喻戶曉的民族重型工程機械制造品牌。事實上，正是信息化戰(zhàn)略的得力推行，不僅驅(qū)動了徐工集團內(nèi)生式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時也成就了其在工程機械行業(yè)的快速崛起。

　　徐工集團對信息化的重視由來已久。早在1998年，國內(nèi)很多大型企業(yè)尚不知“ERP”為何物時，徐工集團下屬的裝載機公司就有了自己的ERP系統(tǒng)，2002年集團下屬的徐工重型機械有限公司（徐重）也正式上線了甲骨文的ERP系統(tǒng)，同時，集團旗下的多個財務(wù)部門也早就是用友財務(wù)軟件最早的企業(yè)客戶之一。

　　盡管在信息化局部實施方面處于領(lǐng)先地位，但就徐工集團整體來看，受制于當(dāng)時信息技術(shù)和軟件實施水平的局限，使得這些項目成為各自獨立的信息孤島；而且，這些應(yīng)用主要分布于各個子公司的不同部門，無法與集團管控實現(xiàn)資源共享。

　　而對于徐工，集團管控勢在必行。作為國內(nèi)工程機械行業(yè)的大型重點企業(yè)，徐工是由原歸屬于不同機構(gòu)的多家企業(yè)組建而成，旗下共有全資、控股或參股子公司15家。

　　在這種組織結(jié)構(gòu)下，不僅造成了子公司各自為政的局面，同時也導(dǎo)致集團內(nèi)部信息溝通受阻、內(nèi)耗嚴(yán)重、經(jīng)營效率低下等多種問題。比如，集團內(nèi)多家企業(yè)需要采購?fù)辉O(shè)備零件，每家企業(yè)都會派出自己的采購員，這一方面浪費了勞動力成本，另方面也無法從供應(yīng)商處爭取到更好的定價權(quán)。

　　更為嚴(yán)峻的是，在2008年底席卷全球金融風(fēng)暴中，工程機械行業(yè)景氣也隨之下滑至最低點。2009年1月，徐工集團出口量下降近70%�！靶旃ぜ瘓F的信息化整體提升工程是在2009年1月16日正式啟動的。當(dāng)時正是全球金融危機對工程機械制造行業(yè)沖擊最嚴(yán)重的時刻，整個行業(yè)突然進入了‘團霧’的狀態(tài)�！毙旃ぜ瘓F信息化與管理部部長劉建森指出。

　　與信息化整體提升工程同時進行的是徐工從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略規(guī)劃。在該規(guī)劃中，徐工的目標(biāo)是加強集團總部對各個子、分公司的管理，充分發(fā)揮集團軍的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢，并就重要的、能夠統(tǒng)一的經(jīng)營活動全部交由集團進行管理，比如集中采購、財務(wù)集中管控、數(shù)據(jù)共享、建設(shè)信息化統(tǒng)一平臺等，而這些，此前各子、分公司都是各自為戰(zhàn)。

　　這也就意味著，徐集團下屬的15家子、分公司必須在同一個平臺上協(xié)同運作。統(tǒng)一信息化管理系統(tǒng)將成為打通徐工集團管控平臺的任督二脈。

　　全面打通價值鏈

　　2009年1月16日，徐工整體信息化提升工程一期項目的正式啟動。徐工集團與SAP簽署全面戰(zhàn)略合作關(guān)系協(xié)議書，希望借助SAP搭建的統(tǒng)一平臺，將集團及下屬的15家子、分公司納入統(tǒng)一管控，同時要理順整個價值鏈，并誕生新的利潤中心。

　　對于徐工，一期項目只是集團實現(xiàn)“縱向集成、橫向統(tǒng)一”管理平臺的一個開端。繼一期、二期項目之后，徐工信息化整體提升工程三期項目于今年4月份正式啟動。目前，徐工信息化整體提升工程已覆蓋重型、科技、建機、液壓件、隨車、挖機和集團本部，初步建立了統(tǒng)一、高效、安全、穩(wěn)定的企業(yè)全價值鏈管控平臺。

　　“近三年來，我們每年在信息化建設(shè)上的投資都有1億元。” 徐工機械副總裁陸川指出：“其中，CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)是徐工信息化戰(zhàn)略的重要組成部分�！�

　　在徐工看來，由于工程機械行業(yè)競爭激烈，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)，實際上是集團將其若干個企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)與價值鏈中創(chuàng)造市場與利潤的客戶關(guān)系環(huán)節(jié)進行了全面打通。“企業(yè)擁有再多客戶、再多信息、再多平臺，但這些僅僅是資源的一部分。只有通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)才能把這些資源變成價值，這也是我們最終所要追求的�！�

　　經(jīng)過多方調(diào)研與考察，徐工集團選擇部署了微軟的Microsoft Dynamics CRM系統(tǒng)以提升企業(yè)的客戶關(guān)系管理水平。“徐工CRM系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)主要有兩個方面，一是提升集團營銷精細(xì)化管理水平，二是借助這個平臺為前線的營銷服務(wù)人員提供一個有利的管理工具和平臺，提升他們的管理效率，最終目的是提升客戶的滿意度和忠誠度。目前，微軟的這套CRM系統(tǒng)已在徐工經(jīng)進行了兩期實施，有三家單位已經(jīng)在用了。其運行效果是非常良好，實現(xiàn)了我們的預(yù)期目標(biāo)。”陸川說。

　　“作為一套易于定制的、ERP和CRM集成應(yīng)用程序，Microsoft Dynamics特別針對快速成長型企業(yè)，提供靈活，易用的產(chǎn)品平臺�！� 微軟中國有限公司商務(wù)解決方案事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理孫志偉表示，Microsoft Dynamics進入中國市場以來，已取得了飛速發(fā)展，并樹立了多個行業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿。徐工集團就是其中的代表性案例之一。

　　把資源變成客戶價值

　　其實在部署微軟Dynamics CRM系統(tǒng)之前，徐工原有的CRM系統(tǒng)已運行多年，但同集團其它管理軟件一樣，此前的CRM系統(tǒng)也是一套孤立的作業(yè)系統(tǒng)，其在可管理性、可擴充性以及靈活配置等多個方面都無力支撐集團當(dāng)前發(fā)展需要。

　　不同于大眾類或消費類行業(yè)，工程機械行業(yè)CRM應(yīng)用有其明顯的自身特點。由于工程機械產(chǎn)品是投資類產(chǎn)品，產(chǎn)品走出生產(chǎn)企業(yè)大門，其價值僅僅只實現(xiàn)了一半。在客戶端，需要人員的培訓(xùn)；用戶的每一次轉(zhuǎn)場、設(shè)備的拆裝，也需要供應(yīng)商的緊密配合；包括產(chǎn)品的每次升級等，都存在一系列的價值增值環(huán)節(jié)。能否把些增值內(nèi)容更好地帶給用戶，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，其只有借助于能夠體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)全價值生命周期的信息化管理系統(tǒng)，才能現(xiàn)有資源變成真正的客戶價值。

　　“之所以選擇微軟的Dynamics CRM系統(tǒng)，徐工最為看重的是其強大的定制功能，滿足了集團對信息化更具體、更富個性化的需求，并且能夠隨著徐工業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷調(diào)整適應(yīng)，滿足現(xiàn)在以及未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需要�！眲⒔ㄉ硎尽�

　　他指出，徐工這次部署的Dynamics CRM系統(tǒng)其實已不是傳統(tǒng)意義上的CRM概念，而是與集團現(xiàn)有系統(tǒng)做了很大的整合。其中不僅包括了與ERP、MES等應(yīng)用軟件的集成，還與呼叫中心、銷售人員的移動終端以及服務(wù)車、備品備件等實現(xiàn)了無縫關(guān)聯(lián)。“這些，實際上已為徐工搭建了一個真正的物聯(lián)網(wǎng)框架，也使我們的服務(wù)理念從以前的被動服務(wù)變?yōu)楝F(xiàn)在的主動服務(wù)�！�

　　“結(jié)合徐工集團多年的信息化建設(shè)，坦率地講，如果沒有信息化的整體提升，對于企業(yè)已不是增值與不增值的問題，更深層次的則是生存問題。換言之，如果你無法快速滿足客戶的需求，無法提供讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你的企業(yè)實際上是無法生存的�！标懘ㄗ詈髲娬{(diào)道。

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