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Frost＆Sullivan：電信的春天(二)

王煜全 2002/12/16

二、電信服務(wù)業(yè)：從基礎(chǔ)服務(wù)到娛樂經(jīng)濟(jì)

　　從微觀的角度講，行業(yè)就是由經(jīng)營相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)構(gòu)成的，行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)的經(jīng)營往往會對行業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。讓我們來看一看歐美的主流運營商是如何運營的�！　�

圖三、美國的主流電信運營商　　


　　要經(jīng)營好一個企業(yè)，首先要了解企業(yè)經(jīng)營的要點，同時學(xué)會定義自己的問題。我們這里首先引進(jìn)一種叫做“四角分析”的針對企業(yè)經(jīng)營的可行性和走勢的分析方法。　　

圖四、四角分析 　


　　四角分析，簡單地說就是檢驗一個企業(yè)經(jīng)營的四要素，即企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、策略、能力和管理層的情況，并考察其相互聯(lián)系。一個好的企業(yè)，應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場變化、策略支持目標(biāo)、能力支持策略，管理層為其他三項提供保障；而一個好的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該盡最大努力做到以上四點的匹配。如果企業(yè)的上述四點互相匹配，就能夠發(fā)揮最高效率；如果分析人員掌握企業(yè)的上述四點，就將能對企業(yè)的未來走勢做出準(zhǔn)確預(yù)期，進(jìn)而了解整個行業(yè)走勢。國際市場上的優(yōu)秀企業(yè)，雖然對市場的發(fā)展預(yù)期，即自身的發(fā)展目標(biāo)會產(chǎn)生錯誤判斷，但能努力做到企業(yè)發(fā)展四要素之間的匹配。讓我們以美國的兩家電信服務(wù)企業(yè)為例加以說明�！　�

AT&T公司：

　�。∑髽I(yè)目標(biāo)：AT&T公司曾經(jīng)是美國最大的電信運營企業(yè)，現(xiàn)在仍是美國最大的長途電話業(yè)務(wù)提供商。但隨著長途電話業(yè)務(wù)的迅速萎縮，AT&T對業(yè)務(wù)方向做了較大的調(diào)整。一方面利用現(xiàn)有的世界最大的長途網(wǎng)資源，AT&T積極向世界五百強(qiáng)提供覆蓋全球的電信級的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；另一方面，為了找回昔日輝煌，AT&T積極探索為普通消費者用戶直接提供全面服務(wù)的方法。

　�。∑髽I(yè)戰(zhàn)略：在商業(yè)用戶方面，AT&T一邊加緊完善自己的全球接入網(wǎng)絡(luò)，如在上海設(shè)立分公司；一邊積極提高自己向商業(yè)用戶提供全面解決方案的能力，AT&T公司新成立的AT&T解決方案部門可以被稱做電信領(lǐng)域的IBM全球服務(wù)公司，在很短的時間內(nèi)，AT&T解決方案部門已經(jīng)發(fā)展到7500人，年營業(yè)額超過50億美元，同時能為商業(yè)用戶在全球范圍提供全面的電信解決方案。

　�。∑髽I(yè)能力：由于沒有市話公司，AT&T缺乏對普通消費者的最后一公里的接入手段。收購地區(qū)性市話公司的可能性不大；而新建市話網(wǎng)絡(luò)成本巨大，不易成功。因此在2001-2002年，AT&T以超過1000億美元的巨資收購了3家地區(qū)性的寬帶接入提供商，希望以此建立與普通消費者的直接聯(lián)系。

　�。」芾韺蛹僭O(shè)：Michael Armstrong先生是AT&T公司的董事會主席兼CEO，是一位敢于冒險、言出必行的鐵腕人物。因此AT&T的策略往往大刀闊斧，但同時具有一定的冒險性，比如，由于收購帶來的巨大資金壓力，使AT&T不得不在2002年出售其有線電視網(wǎng)絡(luò)部門AT&A Broadband（后者與Comcast公司合并成立了AT&T Comcast公司，成為美國最大的有線電視網(wǎng)絡(luò)提供商）。　　

圖五、AT&A公司覆蓋全球的長途網(wǎng)絡(luò)


南貝爾公司（BellSouth）：

　　＊　企業(yè)目標(biāo)：南貝爾公司是一家位于美國南部各州的地區(qū)性市話運營商，其目標(biāo)是通過提供最高水平的服務(wù)和最全面的服務(wù)項目，盡最大可能發(fā)掘區(qū)內(nèi)用戶的消費潛力。

　�。∑髽I(yè)戰(zhàn)略：發(fā)覺區(qū)內(nèi)用戶的潛力最有效的辦法就是交叉銷售，這就需要同時提供本地電話、長途、移動和增值業(yè)務(wù)等。美國南方各州的消費者用戶中，拉美移民的比重很大，因此南貝爾公司專門在拉美各國成立了長途電話公司，以解決對拉美的通話問題。而對移動電話來說，建立區(qū)域性的移動電話公司無疑是沒有競爭力的，南貝爾以控制美國第二大移動運營商Cingular公司40%的股份，并與Cingular公司合作促銷的辦法解決了這一難題。增值業(yè)務(wù)是南貝爾公司最容易受到競爭者挑戰(zhàn)的地方，因此，南貝爾公司盡全力成為最快向用戶提供各種新服務(wù)的提供商：

　　Home networking trial in 2001，launch in 2002。

　　Advanced home networking trial in 2002。

　　Internet Call Diversion in 2001。

　　Voice over ADSL (ATM) trial in 2001。

　　IP Centrex trials in 2002 for large and small business customers, and consumers。

　　Packet Voice Tandem trial。

　　Applications - BeVocal and Air2Web。

　　Remote mirroring in 2002。

　　BellSouth regional IP backbone (BRIB) in 2002。

　　Enhanced End User Aggregation for ADSL in 2002。

　　Gigabit Ethernet launched in 2001。

　　Optical special assembly in 2001。

　　Network IP-VPN trial in 2002。

　�。∑髽I(yè)能力：因為集中于美國南方各州，沒有對外擴(kuò)張的打算，南貝爾公司即使是在電信購并最頻繁的時候也堅持不進(jìn)行一次大規(guī)模收購，因此，南貝爾是美國電信運營商中財務(wù)狀況最好的公司。

　�。」芾韺蛹僭O(shè)：南貝爾的管理是由董事會決定方向，各分公司經(jīng)理各自負(fù)責(zé)的相對比較自主經(jīng)營和決策的機(jī)制�！　�

　　從以上二例可以看出，企業(yè)必須在充分了解市場的前提下明確方向，同時企業(yè)的策略、能力和管理層假設(shè)必須與之相配合，才能實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。中國企業(yè)要想領(lǐng)跑世界電信服務(wù)業(yè)，就要從企業(yè)經(jīng)營的四要素，尤其是目標(biāo)、策略、能力等各個方面實現(xiàn)統(tǒng)一！

　　2.1．觀念的轉(zhuǎn)變：電信運營商目標(biāo)轉(zhuǎn)型的第一步

　　產(chǎn)業(yè)的特性和方向決定產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的目標(biāo)。在8月的電信運營管理研討會上，信產(chǎn)部的張春江副部長談到：“世界電信業(yè)的挫折警示我們，必須認(rèn)真研究電信業(yè)的本質(zhì)特征和發(fā)展規(guī)律�！� 電信業(yè)的本質(zhì)特征和發(fā)展規(guī)律究竟是什么呢，對電信業(yè)來說，確實到了非深究不可的時候�！　�

　　長久以來，電信運營商就一直以基礎(chǔ)服務(wù)提供商自居。所謂基礎(chǔ)服務(wù)提供商，通俗地說就象自來水公司，只考慮滿足需求，不考慮創(chuàng)造需求。需求是自然增加的，而基礎(chǔ)服務(wù)提供商的任務(wù)就是不斷增加基礎(chǔ)設(shè)施投入，以滿足需求的增長。美國大批電信公司狂熱地鋪設(shè)超過市場需求數(shù)十倍的光纖，就是受了這種思路的影響，其中代表性的Level 3公司甚至為此發(fā)明了一套理論和計算公式，來證明只有象自己這樣的大規(guī)模擴(kuò)容，才能最大限度地贏利�！　�

　　歷史學(xué)家說過，“歷史不過是一些愚蠢的錯誤事件的不斷重復(fù)”。盲目地追求技術(shù)、高估高科技產(chǎn)品的市場潛力，這樣的錯誤在IT領(lǐng)域和生物醫(yī)藥領(lǐng)域都已經(jīng)重復(fù)過很多次了，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)的泡沫之后，人們開始更多地反思，認(rèn)識到用戶需求才是市場的決定性因素。而到了電信領(lǐng)域，我們?nèi)匀粫虉?zhí)地相信自己面對的是一個更激動人心的市場，潛力無窮，增長無限。在這樣的思想指導(dǎo)下，投資過熱就不是不能理解的事情了。但是，就象郵電部的老部長朱高峰在9月27-28日舉行的電信運營研討會上大聲呼吁的：我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，電信運營不是高科技產(chǎn)業(yè)，而更象傳統(tǒng)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)！　　

　　在中國，由于對普遍服務(wù)義務(wù)的過分強(qiáng)調(diào)，這種基礎(chǔ)運營商的思維就更難改變。在前不久的公開講話中，信產(chǎn)部吳基傳部長仍在強(qiáng)調(diào)電信運營是基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)�！　�

　　雖然從市場的角度講，電信運營和傳統(tǒng)的服務(wù)性行業(yè)沒有什么不同，但是從經(jīng)營的角度講，電信運營確實是獨特的。簡單地講，基礎(chǔ)電信運營具有以下特點：　　

　　＊　規(guī)模經(jīng)濟(jì)性：電信經(jīng)營需要建立龐大的網(wǎng)絡(luò)，固定成本極大，而可變成本較小，因此網(wǎng)絡(luò)越大，用戶越多，每個用戶平攤的成本就越小、電信企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益越好，也就越能夠盈利。同時，由于初期鋪設(shè)骨干的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的投入巨大，自然造成壟斷經(jīng)營的獲利最大。而競爭經(jīng)營，如果兩家都花費非常大的成本來鋪設(shè)同樣覆蓋全境的兩條基礎(chǔ)設(shè)施主干網(wǎng)的話，或者新的市場進(jìn)入者要以重新建立自己的獨立網(wǎng)絡(luò)的辦法進(jìn)入一個已經(jīng)建立了完善的電信網(wǎng)絡(luò)覆蓋的地區(qū)，實際上是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的，這就造成了電信運營業(yè)的天然壟斷性。所以很多國家都選擇了只有一個主干、一個基礎(chǔ)設(shè)施來覆蓋全境的辦法。特別是市話網(wǎng)絡(luò)，美國1996年新電信法頒布、開放市話市場以來，雖然有競爭性運營商的不斷嘗試，各地方性小貝爾公司依然牢牢控制著自己的勢力范圍。這不是政府干預(yù)能夠改變的。

　�。》秶�(jīng)濟(jì)性：當(dāng)電信服務(wù)企業(yè)擁有主干網(wǎng)的時候，由于固定成本大大高于可變成本，而不同的服務(wù)項目都是通過同一張網(wǎng)絡(luò)來傳遞，所以提供的服務(wù)項目內(nèi)容越豐富、種類越多，盈利就越好。出于贏利目的，網(wǎng)絡(luò)的擁有者必將盡力提供更多的增值服務(wù)。美國在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中提出的租用別人的網(wǎng)絡(luò)提供增值業(yè)務(wù)的虛擬運營商的概念現(xiàn)在已經(jīng)證明是不成功的，因為在市場前景不確定的情況下，網(wǎng)絡(luò)擁有者將愿意以利潤分成的方式尋求分擔(dān)風(fēng)險的合作方，而一旦市場前景趨于明顯，網(wǎng)絡(luò)擁有者一定會把這項有利可圖的業(yè)務(wù)收回來自己經(jīng)營的。事實也證明了這一點。在今天歐美的電信服務(wù)市場中，幸存的運營商主要是傳統(tǒng)的基礎(chǔ)服務(wù)提供商，而那些新興服務(wù)提供商和競爭性服務(wù)提供商，很多都已經(jīng)倒閉了。

　�。⊥獠拷�(jīng)濟(jì)性：就象在美國西部的淘金熱潮中賣桶的、賣鐵鍬的也都發(fā)了財一樣，電信業(yè)也會帶動終端設(shè)備制造業(yè)、游戲業(yè)、娛樂業(yè)等一大批產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)和電信運營業(yè)相輔相成，他們的發(fā)展使得電信運營業(yè)對最終用戶更具吸引力，最終使電信運營業(yè)得到擴(kuò)大。因此，鼓勵發(fā)展更多的相關(guān)產(chǎn)業(yè)也會為運營商帶來實惠。但是應(yīng)該看到，雖然具有天然的互補(bǔ)關(guān)系，競爭仍然是無時不在的。正如我們Frost & Sullivan公司在中國翻譯出版的《合作競爭》一書中提到的，“合作擴(kuò)大市場，而競爭瓜分市場”。電信運營商及其合作者在合作的同時，也存在著為爭奪市場主導(dǎo)權(quán)而展開的激烈競爭。市場并不總是雙贏的，如果業(yè)務(wù)模式不合理，在市場增長、合作伙伴取得贏利的同時，自身依然有虧損的可能。其中最明顯的合作競爭關(guān)系表現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)平臺，內(nèi)容與提供渠道之間。
　　
　　隨著電信技術(shù)的發(fā)展，基礎(chǔ)電信運營正在向滿足用戶的綜合需求發(fā)展，并迅速和增值業(yè)務(wù)融合。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代電信運營商一些新興的特點越來越明顯：

　�。∈袌鰞r值鏈復(fù)雜化

　　電信運營能為商業(yè)客戶和普通消費者用戶提供的服務(wù)越來越復(fù)雜。電信運營正在從一個以提供基礎(chǔ)的單一話音服務(wù)為主的同質(zhì)化的大市場逐漸演變成一群以滿足用戶的方便性和娛樂性為主的小應(yīng)用市場的總和。自從電信受到輿論關(guān)注的時候起，人們就在充滿熱情地討論下一個殺手級的應(yīng)用（Killer Application），從IDC到ASP到WAP到藍(lán)牙再到無線互聯(lián)，遺憾的是殺手級的應(yīng)用始終沒有誕生。也許能替代話音服務(wù)的殺手級的應(yīng)用是永遠(yuǎn)也不會出現(xiàn)的了，而圍繞同質(zhì)化的話音服務(wù)組織的電信運營商能否適應(yīng)這種業(yè)務(wù)多元化和整合化的改變呢？

　　＊　市場彈性增加，娛樂性與應(yīng)用性增加

　　每一個細(xì)分市場從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)服務(wù)逐漸向用戶的應(yīng)用需求靠攏，并以打包的方式向用戶提供解決方案服務(wù)，造成增值電信業(yè)務(wù)的價值鏈越來越復(fù)雜。同時，用戶的需求主要體現(xiàn)在方便性和娛樂上，以移動增值業(yè)務(wù)為例，歐美的增值業(yè)務(wù)主要是被滿足用戶的方便性、實現(xiàn)實時通訊需求的即時短信等為主導(dǎo)，而亞洲國家則普遍在以娛樂功能為主的SMS和移動游戲業(yè)務(wù)上潛力巨大。我們應(yīng)該看到，不管以哪種業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，市場的彈性都普遍增加，市場前景的不確定性增大。其中最顯著的特點為，市場需求不再是恒定的，市場的大小在很大程度上是由運營商的經(jīng)營決定的，與運營商的業(yè)務(wù)提供方式和促銷的效率密切相關(guān)。這無疑對運營商在新業(yè)務(wù)的市場預(yù)測、業(yè)務(wù)模式選擇和用戶需求的喚起上提出了更高的要求。

　�。∵\營管理與操作支持密不可分

　　電信運營乃至整個電信企業(yè)的經(jīng)營管理也越來越倚重于電信網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)。以最短的時間向用戶提供最新的業(yè)務(wù)，對同一用戶提供豐富的消費方式的選擇，對不同用戶進(jìn)行交叉銷售，乃至對價值鏈中的合作伙伴進(jìn)行有效管理，這些都要求業(yè)務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò)體系的高度整合。西方的現(xiàn)代電信服務(wù)企業(yè)，都紛紛以操作支持系統(tǒng)（OSS）的要求來規(guī)范自身企業(yè)的運營，努力做到企業(yè)的每個業(yè)務(wù)操作都能在電信運營導(dǎo)圖（TOM）中找到相應(yīng)的位置，而每個步驟和其他步驟的銜接都符合TOM的規(guī)范要求。近年提出的內(nèi)容更加廣泛的擴(kuò)展電信運營導(dǎo)圖（eTOM）更是規(guī)范了電信業(yè)務(wù)管理的所有重要方面。

　　由于電信服務(wù)市場新老特點的共同作用，電信運營商被迫重新審視自己的定位、發(fā)展方向、經(jīng)營策略和管理體系的建設(shè)：　　

　　1）從自來水公司到好萊塢：市場營銷比服務(wù)提供更重要　　

　　由于普遍服務(wù)義務(wù)的約束，電信運營公司傳統(tǒng)上認(rèn)為自己是象自來水公司一樣的基礎(chǔ)服務(wù)提供商，在贏利的同時更重要的是保證網(wǎng)絡(luò)的完全覆蓋和普遍接入，但隨著基礎(chǔ)話音業(yè)務(wù)普遍服務(wù)的逐步實現(xiàn)，基礎(chǔ)電信服務(wù)市場增長趨緩，而單位價格迅速下跌，造成基礎(chǔ)服務(wù)提供商收入和利潤的下降。同時增值業(yè)務(wù)雖然在總體業(yè)務(wù)中所占比例仍然很小，但增長迅速。由于增值業(yè)務(wù)本身滿足的是用戶方便性和娛樂性的需求，市場彈性大，發(fā)展?jié)摿Υ螅绻黉N得法，其未來市場將大大超過基礎(chǔ)服務(wù)市場。因此對電信運營商來說，如果仍然固守基礎(chǔ)服務(wù)提供商的角色，將必然錯過電信業(yè)務(wù)的巨大發(fā)展�！　�

圖六、電信增值業(yè)務(wù)市場前景（以法國為例）


　　從基礎(chǔ)服務(wù)提供商到一般服務(wù)提供商再到娛樂型企業(yè)的轉(zhuǎn)變將是必然的趨勢。但以好萊塢為代表的娛樂業(yè)的經(jīng)營方式是與自來水公司為代表的基礎(chǔ)服務(wù)提供商根本不同的。電信服務(wù)企業(yè)要想順利完成這一轉(zhuǎn)型，就必須要把業(yè)務(wù)的重心從重點擴(kuò)大自身能力以滿足用戶現(xiàn)有需求轉(zhuǎn)變到發(fā)掘用戶潛在需求、甚至創(chuàng)造需求上來。其中最重要也最艱難的一步是心態(tài)的轉(zhuǎn)變。由于兩種企業(yè)心態(tài)的巨大落差，能否適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型就變得至關(guān)重要了。同時，如何發(fā)掘用戶的深度需求，如何展開有效的促銷，對已經(jīng)養(yǎng)成了固定業(yè)務(wù)模式的傳統(tǒng)的電信運營商都將是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)�！　�

圖七：美國移動信息業(yè)務(wù)市場


圖八：美國基于位置的服務(wù)市場


　　從以上兩圖可以看出，針對企業(yè)的應(yīng)用服務(wù)市場的特點是啟動較快，但市場會逐漸趨于飽和；而針對普通消費者的娛樂服務(wù)市場雖然需要一定的客戶群，因此啟動較慢，但一旦啟動之后，市場會形成加速增長，同時，由于娛樂經(jīng)濟(jì)的特點，市場不會飽和，只要有足夠的內(nèi)容，就能夠一直保持高速增長。這正是娛樂經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性的體現(xiàn)。在普遍重視娛樂的亞洲（包括中國、日本、韓國和東南亞），這一點會表現(xiàn)得更加充分。中國電信企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵將是如何實現(xiàn)從基礎(chǔ)服務(wù)到應(yīng)用服務(wù)再到娛樂服務(wù)的身份的連續(xù)過渡的平滑性。　　

　　2）從發(fā)掘需求到創(chuàng)造需求：抓住用戶的注意力　　

　　9月23日的《經(jīng)濟(jì)觀察報》上登載了這樣一個有趣的故事：“新加坡一家頗受尊敬的銀行曾突然發(fā)生了一起顧客瘋狂提款擠兌的事件。真實的原因讓人覺得可笑：一個突發(fā)的公共汽車罷工事件使一群人聚集在該銀行門口的汽車站。過路人誤以為這群人都準(zhǔn)備從這家行將倒閉的銀行取款，慌亂之中也加入排隊取款的行列，而這又導(dǎo)致了更多的過路人產(chǎn)生誤解�！边@個故事向我們宣告了注意力經(jīng)濟(jì)時代的來臨。最大的市場將不再是制造業(yè)和簡單服務(wù)業(yè)，而是以滿足用戶心理需求為主的娛樂產(chǎn)業(yè)。而擁有可以接觸到用戶的網(wǎng)絡(luò)只是成功的必要條件，能吸引用戶的注意力的內(nèi)容變得比傳遞內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)本身更加重要。這就是人們常說的“注意力經(jīng)濟(jì)”，或者“眼球經(jīng)濟(jì)”的特點�！　�

　　在注意力經(jīng)濟(jì)的時代，任何現(xiàn)有需求甚至潛在需求都很快會被滿足，只有不斷創(chuàng)造需求才能更好地生存。創(chuàng)造需求的關(guān)鍵不再是出售對產(chǎn)品的擁有權(quán)，而是通過使用產(chǎn)品給用戶解決問題或帶來享受。例如，如果客戶的需求是做文字處理，我們滿足客戶的需求的方式不再是賣給他一套文字處理軟件，而是賣給他聯(lián)網(wǎng)使用文字處理軟件若干小時的權(quán)力；而如果客戶沒有明確的需求，只是有富裕的時間和金錢，我們則要通過提供電影、電視或互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容等為顧客帶來享受，進(jìn)而刺激消費。通過使用產(chǎn)品給用戶帶來享受，其核心就是不斷保持產(chǎn)品內(nèi)容的新穎性，是一種娛樂經(jīng)濟(jì)。只有在娛樂經(jīng)濟(jì)中保持領(lǐng)先的企業(yè)才能在未來的電信競爭中保持領(lǐng)先。　　

　　國際上最典型的例子要屬美國在線時代華納集團(tuán)。美國在線和時代華納公司的合并實際上是年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)美國在線收購了傳統(tǒng)的電視網(wǎng)和電視娛樂服務(wù)提供商——時代華納。當(dāng)時華爾街的分析員普遍認(rèn)為美國在線的決策是錯誤的，因為傳統(tǒng)的娛樂業(yè)的市贏率遠(yuǎn)沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高。但是經(jīng)過了短短幾年的發(fā)展，美國在線時代華納集團(tuán)成長為以提供寬帶接入和內(nèi)容為主的美國最主要的電信服務(wù)提供商之一，而其中最有生命力的恰恰是原來被認(rèn)為市贏率不高的時代華納公司。因為時代華納公司是一個多媒體的內(nèi)容提供商，是用戶需求的創(chuàng)造者，只要能夠不斷地創(chuàng)造出新的內(nèi)容，用戶就會不斷的去看這些內(nèi)容、去消費這些服務(wù)，其市場增長是不可限量的。反觀主要以撥號接入和簡單網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供為主的美國在線，由于接入方式的更新?lián)Q代和內(nèi)容的貧乏，正在逐步失去競爭力。華爾街的輿論產(chǎn)生了180度的轉(zhuǎn)變，普遍認(rèn)為美國在線時代華納集團(tuán)到了甩掉包袱，拋售美國在線公司的時候了。9月份《紐約時報》傳出的美國在線時代華納集團(tuán)數(shù)名董事彈劾董事會主席、美國在線的創(chuàng)始人Stephen Case，并要求撤換主席一職，更是為這一“現(xiàn)代”與“傳統(tǒng)”產(chǎn)業(yè)之爭添上了戲劇性的一筆。　　

　　3）從適者生存到合作競爭：打破行業(yè)的壁壘　　

　　長久以來，競爭都是按行業(yè)來定義的，所謂“同行是冤家”。我們Frost & Sullivan在中國翻譯出版的《合作競爭》一書中提到了一個關(guān)于合作者和競爭者的新定義：如果另一個市場參與者的存在使你的自身市場價值增加，他就是你的互補(bǔ)者；而如果另一個市場參與者的存在會使你的自身市場價值降低，他就是你的競爭者。需要提出的是，互補(bǔ)者之間可能根本沒有合作，而合作者之間如果沒有互補(bǔ)關(guān)系，其合作關(guān)系將是非常脆弱的（一個最著名的例子是曾被稱為“太陽下最強(qiáng)大的聯(lián)盟”的Wintel聯(lián)盟，由于Intel芯片研發(fā)的速度超過了微軟軟件能提供的對芯片處理能力的需求的增長，這一聯(lián)盟最終悄無聲息地?zé)o疾而終）�！　�

　　而更重要的是，你的競爭對手可能根本不和你同一個行業(yè)！正如我們在前面提到的，新的世紀(jì)企業(yè)之間對市場的爭奪將主要是對用戶注意力的爭奪。各個市場之間的壁壘即將消亡，競爭將會在傳統(tǒng)意義上互不相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)、電信和有線電視之間展開，因為大家爭奪的最終將是客戶的時間！到那時，廣電無疑具有很大的優(yōu)勢，因為他同時具有網(wǎng)絡(luò)和豐富的媒體資源，同時天生就有吸引用戶注意力的本領(lǐng)。我們不禁要擔(dān)心，電信市場真的永遠(yuǎn)不會向廣電開放嗎？如果開放了，電信企業(yè)該怎么應(yīng)對呢？

　　其實如果做好了充分的分析就不難找到應(yīng)對之策。微軟公司在互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始流行的時候就意識到了互聯(lián)網(wǎng)、廣電和電信之間的融合趨勢。我一直到最近還在時常翻閱比爾蓋茨寫于1995年的《未來之路》。在這本預(yù)言式的著作里，比爾蓋茨描述了三網(wǎng)融合和技術(shù)的發(fā)展能為人們的生活帶來的各種細(xì)致的變化，其中的大多數(shù)直到今天仍沒有實現(xiàn)，仍有千千萬萬的高科技公司把實現(xiàn)這些遠(yuǎn)景作為自己奮斗的方向，我們今天能對未來技術(shù)發(fā)展作出的最好的預(yù)測也很難超越這本書。有理由相信，這本書不會是比爾蓋茨冥思苦想的結(jié)果，一定也凝聚了微軟公司內(nèi)部戰(zhàn)略分析專家們的大量心血。微軟正是借助對未來的準(zhǔn)確把握，制定了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在穩(wěn)步的實現(xiàn)之中永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先（我們在后面的章節(jié)里會有更多論述）。

　　對中國的電信運營企業(yè)而言，既然競爭難以避免，就應(yīng)該坐下來研究對策，同時在電信市場尚未開放的時間里積極備戰(zhàn)，鍛煉自身的內(nèi)容提供和吸引注意力的能力。另一方面，既然廣電企業(yè)自己進(jìn)不來，電信企業(yè)不妨采取引狼入室的辦法，這樣既可以學(xué)習(xí)廣電企業(yè)的操作，又可以掌握合作的主動權(quán)，在將來可能的競爭中搶占先機(jī)�！　�

　　對運營商來說，另外一個值得一提的合作伙伴是制造商。制造商往往是同時為電信和廣電提供設(shè)備的，對雙方的技術(shù)發(fā)展都有深入的了解。運營商如果能放下用戶的架子，把制造商當(dāng)作合作伙伴看待，必然能從中受益。　　

　　4）企業(yè)遠(yuǎn)景和風(fēng)險防范　　

　　即使對市場的將來進(jìn)行再多的研究，未來的不確定性依然很高。如何防范這種不確定性，主要有兩個方面的工作：　　

　　首先，是加強(qiáng)前景分析（Scenario Development）和早期預(yù)警（Early Warning）。前景分析即對未來可能對企業(yè)經(jīng)營有重大影響的因素進(jìn)行分析，以了解他們發(fā)生的可能性和一旦發(fā)生之后對企業(yè)造成的影響，以及企業(yè)可能的防范措施。早期預(yù)警則是對這些重大影響因素出現(xiàn)的前兆進(jìn)行跟蹤，以便及時應(yīng)對。世界著名的醫(yī)藥公司阿斯利康公司就是利用了前景分析對傳染性疾病在美國蔓延后的影響做了充分準(zhǔn)備，因此在美國9-11事件后的炭疽熱恐慌中向政府提供了寶貴的建議，同時也加強(qiáng)了自己的市場地位，其分析的前瞻性和準(zhǔn)確性令人嘆服�！　�

　　在前景分析中，政策影響是一個常被重點研究的問題。前一段時間北京一間叫“藍(lán)極速”的網(wǎng)吧失火，北京的網(wǎng)吧因此被整頓，北京通信因此損失了不小的一筆向網(wǎng)吧提供寬帶接入的收入。在與運營商的交流中，他們普遍認(rèn)為，網(wǎng)吧是認(rèn)為縱火，屬于無法防范的天災(zāi)人禍。其實網(wǎng)吧在火災(zāi)之后被整頓，輿論起了很大的作用，對網(wǎng)吧的負(fù)面報道不時見諸報端。電信運營是一個對政策高度敏感的行業(yè)，事先應(yīng)該對此了解，這樣在網(wǎng)吧火災(zāi)之后就可以站出來宣稱，之所以中國網(wǎng)吧問題嚴(yán)重，是因為家庭發(fā)展寬帶不夠造成的，借機(jī)炒作家庭寬帶的概念，不光避免了損失，還能帶來商機(jī)。世界各大電信公司都有副總級以上的人物負(fù)責(zé)政府政策事物，并對政策走向和可能對企業(yè)帶來的影響有深入研究，值得我們借鑒�！　�

圖九：前景分析與早期預(yù)警操作示意圖


　　其次，對不確定的領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略性的風(fēng)險投資，是國外運營商和制造商普遍采用的方式。這種戰(zhàn)略性風(fēng)險投資的特點是投資范圍廣，但每筆投資數(shù)額較小，其意圖在于不漏過有可能成為未來大市場的領(lǐng)域，但又不至于過度投資，造成資金短缺。中國的電信運營商上市后普遍具有資金優(yōu)勢，股市的壓力又會要求運營商對未來戰(zhàn)略有清晰的考慮，建立風(fēng)險投資機(jī)制勢在必行。由于在風(fēng)險投資的考慮上與制造商有相同的出發(fā)點，而自身又缺乏制造商的風(fēng)險投資運作經(jīng)驗，運營商與制造商在風(fēng)險投資領(lǐng)域?qū)⑹翘烊坏拿擞��！　?

　　風(fēng)險投資也是嘗試進(jìn)入一個陌生領(lǐng)域以獲取經(jīng)營經(jīng)驗的有效手段。中國電信運營商如果要順利轉(zhuǎn)型為娛樂服務(wù)提供商，必須迅速獲取娛樂服務(wù)提供商的操作經(jīng)驗，以風(fēng)險投資方式與具有這方面經(jīng)驗的廣電企業(yè)或純粹的娛樂型企業(yè)建立合資企業(yè)，是一個風(fēng)險較小、動靜較小、不會承擔(dān)太多法規(guī)壓力的做法�！　�

　　對一個龐大的行業(yè)來說，對一個希望能夠長壽的企業(yè)來說，沒有人跳出眼前的細(xì)節(jié)問題去關(guān)注行業(yè)的長期發(fā)展，無疑是危險的！

　　2.2．業(yè)務(wù)模式選擇：不再空洞的運營策略

　　隨著全球電信市場增速放緩，中國電信企業(yè)的坐標(biāo)消失，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、特別是戰(zhàn)略投資方向受到了越來越多的關(guān)注。一方面，各運營商都對未來的不確定性感到難以把握，因此一再推遲對一些大項目的投資；另一方面，迫于業(yè)務(wù)增長需要、競爭需要和資本市場壓力等原因，運營商不得不對一些自己不熟悉的業(yè)務(wù)做大規(guī)模投入�！　�

　　9月16日，中國電信聯(lián)合阿爾卡特、中興等設(shè)備商以及新浪等網(wǎng)站，在上海大劇院拉開了名為“寬帶極速之旅”的在南方中國電信勢力范圍之內(nèi)強(qiáng)力推廣寬帶的活動的序幕。很顯然，中國電信不可能忘記寬帶推廣的前車之鑒：長城寬帶、原中國網(wǎng)通等企業(yè)，無不是在寬帶上吃盡了苦頭，資金占壓不說，永遠(yuǎn)也等不到的用戶增長著實讓這些企業(yè)著急。在各主要城市中，幾乎每一個新樓盤落成都能夠做到光纖如樓，而開通了的寬帶用戶卻少得可憐，更不用提那些普通消費者用戶了。那么，中國電信推廣寬帶的目的到底是為什么呢？我們只能理解為因為要上市而帶來了資本市場的壓力，希望借寬帶向投資者講一個漂亮故事了�？晌覀儾灰洠�(jīng)過了2001年的股市大跌，投資者已經(jīng)只相信硬邦邦的業(yè)績數(shù)字，而不是任何漂亮故事了。
　
　　當(dāng)然，中國電信一定也不希望自己的故事落空，肯定也是認(rèn)認(rèn)真真地希望寬帶能贏利的。所以他們聯(lián)絡(luò)了所有主要的寬帶設(shè)備提供商和大量的網(wǎng)站，但可惜的是他們的合作伙伴找錯了！各寬帶設(shè)備提供商都對最終用戶的需求缺乏了解，更缺乏直接針對普通消費者的促銷經(jīng)驗，他們能做的不過是助助威、造造聲勢而已。而對各家ICP，中國電信雖然出臺了成為“互聯(lián)星空”的利潤分享計劃，但I(xiàn)CP對普通消費者的吸引力本來就不足，把另一個行將淹死的溺水者當(dāng)作自己的救命稻草，自然是救不了自己的，何況，在各ICP都為業(yè)務(wù)收入發(fā)愁的時候，和ICP合作根本用不上利潤共享�！　�

　　當(dāng)然，如果ICP們能幫助中國電信了解用戶，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟自然無可厚非，可惜中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先天不足！互聯(lián)網(wǎng)在中國興起時是在世界互聯(lián)網(wǎng)熱潮之中，因此大量的網(wǎng)站模式是生搬硬套歐美模式的產(chǎn)物，以至于當(dāng)時有句流行的笑話，中國的網(wǎng)站只有一種模式，叫C to C，Copy to China（復(fù)制到中國）。而由于大量的投資于互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險資本來自于歐美，或努力學(xué)習(xí)歐美模式，即使有適應(yīng)中國市場的網(wǎng)站模式也難以得到風(fēng)險資本的追捧。網(wǎng)站本就水土不服，網(wǎng)站的管理者更是對中國市場缺乏深刻了解。由于互聯(lián)網(wǎng)是高科技的產(chǎn)物，因此即使是賣普通消費品的網(wǎng)站也被當(dāng)作高科技公司來經(jīng)營，經(jīng)營者不是留美的名校MBA，就是電腦高手，至于有沒有在中國市場的扎扎實實的工作經(jīng)驗，倒是無足輕重的了。名校MBA往往是在國內(nèi)埋頭讀書的人，從不參加娛樂活動；電腦高手在國外被稱作computer geek，是嘲笑他們從來是一群從來不會參加舞會，只會在電腦前一坐一整天的怪人。今天我們已經(jīng)逐漸看清，網(wǎng)站的出路是娛樂業(yè)，即使是新浪、搜狐這樣的門戶網(wǎng)站，吸引人的是新聞，而贏利卻要靠娛樂。而王志東原來是標(biāo)準(zhǔn)的computer geek，張朝陽在出國讀物理學(xué)博士之前連金庸小說都沒有讀過一本，他們自己都不知道娛樂為何物，怎么可能成功地領(lǐng)導(dǎo)好一個以崇尚快樂為人生之本的新新人類為主要客戶，以娛樂為贏利手段的網(wǎng)站呢？　　

　　如果說合作伙伴不夠強(qiáng)還可以原諒，中國電信自己都對用戶都缺乏了解就是致命傷了。一家專門為中國移動做用戶滿意度調(diào)查的企業(yè)曾找到我們，希望合作，因為他們自己承認(rèn)，雖然手頭有中國移動連續(xù)5-6年的用戶滿意度調(diào)查統(tǒng)計，但由于自己完全不懂電信業(yè)，因此這堆數(shù)字對他們根本沒有任何意義。咨詢公司尚且提不出有用的分析，中國移動更談不上對用戶做深入分析了，這類的用戶滿意度調(diào)查的用處可見一斑。而中國電信更是連這種花架子的調(diào)查都很少做，對用戶的把握更加少得可憐。由于以上原因，中國的運營商對業(yè)務(wù)模式的理解當(dāng)然跳不出“我開發(fā)了一項新業(yè)務(wù)，我認(rèn)為用戶會需要，我想這樣推推看”的拍腦門決策、拍胸脯推廣、一看市場沒反應(yīng)就拍屁股走人的“三拍”管理方式。

　　在業(yè)務(wù)選擇越來越多，業(yè)務(wù)模式越來越復(fù)雜的電信市場中，再靠經(jīng)驗或直覺來做決策是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的了。我們認(rèn)為，一個標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策程序應(yīng)該包含如下步驟：確定用戶需求與市場潛力；根據(jù)市場價值鏈確定業(yè)務(wù)模式；根據(jù)業(yè)務(wù)模式調(diào)整管理流程；最后根據(jù)管理流程的變化決定IT系統(tǒng)的改變�！　�

　　1）　電信運營戰(zhàn)略：整體的思考　　

　　方向的明確只是第一步。在運營商的實際操作中，由于業(yè)務(wù)整合和整體預(yù)算分配的要求，往往需要對所有的業(yè)務(wù)做通盤考慮，而不只局限于某一項。增值業(yè)務(wù)代表了電信業(yè)務(wù)娛樂化的方向，因此，對增值業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃尤其顯得重要�！　�

圖十、電信增值業(yè)務(wù)劃分與模式選擇


如圖所示，我們把增值服務(wù)按應(yīng)用和潛力進(jìn)行了區(qū)分：　　

　　＊　第一象限：市場潛力大，合作伙伴少。此時適合基礎(chǔ)運營商獨立經(jīng)營，或和極少數(shù)戰(zhàn)略伙伴長期聯(lián)盟。此時競爭的重要性超過合作。具有代表性的是移動商務(wù)，誰最早搶占市場，誰就能贏得市場主動。

　　＊　第二象限：市場潛力大，但合作伙伴分散。通常是基礎(chǔ)運營商提供業(yè)務(wù)平臺及一種固定的贏利模式，并聯(lián)合大量的服務(wù)提供商共同合作來開拓市場。用戶需求復(fù)雜，各自的目的不同，應(yīng)用比較分散，滿足應(yīng)用需要大量服務(wù)提供商各自或共同完成。此時合作的重要性超過競爭。此象限包括的服務(wù)有SMS、基于位置的服務(wù)、移動游戲業(yè)務(wù)等。

　�。〉谌笙蓿菏袌鰸摿Ρ容^小，應(yīng)用比較分散。由于經(jīng)營靈活，貼近客戶，小服務(wù)提供商在此會有非常大的優(yōu)勢。大型運營商如想經(jīng)營此象限內(nèi)的業(yè)務(wù)，必須努力減小不同用戶需求的差異，并造成成本領(lǐng)先。如客戶關(guān)系管理（CRM）。

　�。〉谒南笙蓿菏袌鰸摿π。瑧�(yīng)用單一。此象限符合博弈論的智豬博弈，往往是由大型電信服務(wù)提供商提供作為和競爭對手的區(qū)別而的附加服務(wù)，采用這種服務(wù)目的不是為了獲取利潤，而是擴(kuò)大宣傳吸引用戶，在競爭中取得優(yōu)勢。小型服務(wù)提供商如想生存，必須提供足夠獨特的增值服務(wù)。如VPN業(yè)務(wù)。


　　綜上所述，我們認(rèn)為，綜合經(jīng)營好電信增值業(yè)務(wù)的關(guān)鍵包括：

　　�！υ鲋禈I(yè)務(wù)的整體有良好把握，對各增值業(yè)務(wù)開展的先后順序和互相的支持作用有充分分析；

　�。！≈�(jǐn)慎挑選每個服務(wù)領(lǐng)域，事前經(jīng)過充分論證，保證戰(zhàn)略思路清晰，有明確的目標(biāo)客戶群，業(yè)務(wù)模式和贏利模式明顯；

　　�！』A(chǔ)運營商與服務(wù)提供商的合作關(guān)系至為重要。與客戶最近的一方將最終贏得主動，但網(wǎng)絡(luò)資源在競爭中是一個很大的籌碼；

　�。！A(chǔ)設(shè)施的投入需小心謹(jǐn)慎，注重短期贏利能力，注重市場開拓；

　�。！∫�(guī)范化管理，需有良好的運營支持系統(tǒng)和服務(wù)質(zhì)量保障，以保障多業(yè)務(wù)的順利提供　　

　　2）業(yè)務(wù)模式：運營商的雙刃劍　　

　　如果市場潛力足夠大，那么選擇適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式就是實現(xiàn)市場潛力的保證。而業(yè)務(wù)模式的選擇是與業(yè)務(wù)的市場價值鏈分不開的。在一些市場價值鏈較復(fù)雜的應(yīng)用中，業(yè)務(wù)模式的選擇尤為重要，例如，下圖所示的移動游戲的價值鏈就是較復(fù)雜的一個：　　

圖十一、移動游戲價值鏈?zhǔn)疽鈭D


　　由于價值鏈復(fù)雜，包含網(wǎng)絡(luò)提供商、游戲平臺提供商和游戲提供商三層結(jié)構(gòu)，移動游戲的業(yè)務(wù)模式也有較多選擇，在國際市場主要分為以下幾種：　　

　�。∫悦绹谌笠苿舆\營商AT&T無線和加拿大、意大利為代表的多游戲業(yè)務(wù)平臺的模式。運營商與多個移動游戲平臺簽定協(xié)議，并由第三方提供計費。其優(yōu)點是鼓勵競爭，運營商有較大控制權(quán)；缺點是在游戲平臺和游戲提供兩層都有競爭，游戲平臺提供商將不愿下大力氣做推廣，市場潛力難以真正挖掘。

　　＊　以美國第二大移動運營商Cingular和法國、西班牙為代表的單游戲業(yè)務(wù)平臺的模式。運營商與單個移動游戲平臺簽定協(xié)議，并由第三方提供計費。其優(yōu)點是游戲平臺提供商能有更大程度的參與市場開拓工作；缺點是游戲平臺提供商提供的仍然只是部分服務(wù)，不是運營商真正的長期合作伙伴，因此仍會有一定顧慮。

　�。∫悦绹谝淮笠苿舆\營商Verizon和韓國KT、日本KDDI為代表的整合游戲業(yè)務(wù)平臺的模式。運營商與移動游戲平臺提供商高通公司(Qualcomm)簽定協(xié)議，由高通負(fù)責(zé)搭建基于BREW的完整的游戲業(yè)務(wù)平臺，并負(fù)責(zé)運營，業(yè)務(wù)收入與高通以分成的方式共享。其優(yōu)點是由廠商提供平臺的搭建和運營，并享受分成，極大地調(diào)動了廠商的積極性；缺點是運營商的控制力減弱，并需付出更高的代價。

　　正如前文提到的，合作創(chuàng)造市場，競爭瓜分市場。業(yè)務(wù)模式是運營商的一柄雙刃劍，如果能給合作者更大的贏利空間，合作者參與的熱情將更大，市場的潛力得以充分挖掘，但也可能造成運營商的利潤下降，對價值鏈的影響力下降；同時，如果運營商強(qiáng)調(diào)對價值鏈的控制和對利潤分配的優(yōu)先權(quán)，則可能限制合作者的促銷，難以形成市場規(guī)模。業(yè)務(wù)模式選擇的核心就是根據(jù)市場的潛力和風(fēng)險選擇對運營商來說既能調(diào)動合作者積極性又不至于過多損失自身利益的合作模式�！　�

　　3）需求即市場　　

　　在大方向確定的前提下，電信戰(zhàn)略主要指的是是否對某些電信業(yè)務(wù)進(jìn)行投入，投入多大，以及如何確定業(yè)務(wù)模式、定價模式、促銷模式等等。其第一步都是由分析市場開始的。　　

圖十二、電信需求與市場（示意圖）


　　分析市場潛力的時候，首先分析的就是需求。不顧需求一味地擴(kuò)大投入，或者以為基礎(chǔ)設(shè)施搭建好了自然就會有需求，都已經(jīng)被證明是不現(xiàn)實的。同時，電信產(chǎn)業(yè)是與技術(shù)緊密相關(guān)的，有了需求沒有應(yīng)用，或者沒有能滿足應(yīng)用的所有發(fā)明，都是不能形成規(guī)�；氖袌龅摹４騻�比方說，在汽車還沒有發(fā)明出來的時候，如果大量修建告訴公路并且宣傳說：“歡迎牛車來高速公路上跑”，其結(jié)果自然是不言而喻的。因此，電信市場潛力是由需求和能夠滿足這些需求的技術(shù)共同決定的，由于電信市場的彈性逐步增大，市場的實際大小和促銷力度相關(guān)。　　

　　在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，我們還可以參考國際的先進(jìn)經(jīng)驗，而對一些國際也沒有成功范例的業(yè)務(wù)，其推廣更要涉及到對用戶心理的深入發(fā)掘和對創(chuàng)造用戶需求的探索。這時連用戶滿意度這樣的以確證為目的的定量的市場調(diào)查手段都無能為力了，而應(yīng)該進(jìn)行更加探索性的、定性的市場調(diào)研和分析。同時，對用戶心理和生活流行趨勢的把握也是至關(guān)重要的�！　�

　　例如，SMS的流行就是因為它變成了年輕人的時尚，而時尚的流行是有其自身規(guī)律的。經(jīng)營流行運動鞋的耐克公司發(fā)現(xiàn)，一種運動鞋變成時尚，是和它的穿法相關(guān)的，有的鞋不能系鞋帶，有的鞋要露出舌頭等等，而這些新穿法往往起源于美國城市中心貧民區(qū)的窮孩子們，他們買到自己喜歡的鞋之后，創(chuàng)造出新的穿法，這種穿法很快會流行到美國所有的孩子們當(dāng)中，甚至到世界各地，這自然也帶動了這種鞋的流行。耐克公司找到了流行的“秘訣”之后，每推出一款新鞋就送給大城市中心的窮孩子們試穿，以使它很快流行�！　�

　　中國電信企業(yè)下大力氣推廣WAP不成功， SMS沒有推廣卻造成了流行，就是因為流行有其自身的規(guī)律，不是我們主觀想當(dāng)然的結(jié)果。中國移動在上GPRS之前，雖然有小范圍的試用，但只是聽取意見，沒有聚集新技術(shù)的狂熱愛好者來討論如何利用GPRS的應(yīng)用潛力來滿足他們的新的應(yīng)用，而這一小群新技術(shù)的狂熱愛好者往往是一個技術(shù)形成流行時尚的原動力，他們發(fā)明的應(yīng)用往往比運營商設(shè)想的應(yīng)用有更大的市場。　　

　　4）營銷重于一切　　

　　如果電信運營商能夠接受娛樂服務(wù)提供商的觀念轉(zhuǎn)變的話，順理成章的下一步就是把業(yè)務(wù)的重心從基建轉(zhuǎn)移到營銷上來。在娛樂經(jīng)濟(jì)時代，營銷的重要性甚至要超過服務(wù)本身�！　�

　　和電信一樣，醫(yī)藥企業(yè)長期以來也是以高科技自居，把主要精力放在研發(fā)上，研發(fā)經(jīng)費高達(dá)總收入的16%。如果我們把電信運營商的基礎(chǔ)設(shè)施投入看作是研發(fā)的話，如前面數(shù)據(jù)顯示，電信業(yè)的研發(fā)投入恰好和醫(yī)藥相當(dāng)。與電信不謀而合的是，長久以來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也是不重視市場，自認(rèn)為只要有好藥，自然會有銷售。同時，醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為，醫(yī)生是更強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)性的，因此促銷中應(yīng)偏重學(xué)術(shù)性，而不能過分吸引人。但雖然投入巨大，各大醫(yī)藥公司在市場上真正成功的藥品往往并非自身研發(fā)隊伍的成果，而往往是從其他研法機(jī)構(gòu)買來的。到了20世紀(jì)末，隨著醫(yī)藥行業(yè)競爭的加劇，各大跨國醫(yī)藥公司才恍然大悟，原來醫(yī)藥業(yè)成功的關(guān)鍵是營銷。醫(yī)生首先是有七情六欲的消費者，其次才是強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)的醫(yī)生，所有消費品領(lǐng)域和娛樂領(lǐng)域里有效的促銷辦法對他們也一樣是行之有效的。而只要控制了市場，任何好藥的開發(fā)者都必然要與自己合作，想要擁有好藥只要收購研發(fā)公司和他們的產(chǎn)品就行了，完全不必自己費心研究。因此，針對消費者的促銷（Direct-to-Consumer）成了各大醫(yī)藥公司預(yù)算增長最快的一部分。輝瑞公司更是請來了百事可樂公司的副總裁做自己的營銷副總。輝瑞公司于2000年躍升為世界第一大醫(yī)藥公司，其銷售額達(dá)到了世界醫(yī)藥市場總額11%的創(chuàng)記錄的水平。我們不能把輝瑞的成績?nèi)繗w功于營銷，但至少可以負(fù)責(zé)任地說，營銷功不可沒�！　�

　　從市場的角度講，營銷的重要性是和銷售相關(guān)的。一個企業(yè)的單筆銷售金額越大，每個銷售人員越重要，營銷就越不重要；反之，企業(yè)的單筆銷售金額越小，每個銷售人員的銷售額占整體銷售額的比例越小，營銷就越重要。這就是營銷中將到的“銷售增加力量，營銷增加效率”。在象思科這樣的企業(yè)中，每個銷售人員的貢獻(xiàn)都很大，每筆交易的金額都對全年的收入有舉足輕重的影響，因此營銷只是參加展覽之類錦上添花的東西。而象百事可樂這樣的企業(yè)，每銷售一聽可樂的收入微乎其微，因此自己幾乎沒有銷售人員，完全依靠營銷的力量來帶動銷售，這時營銷起著決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵作用，所以這種公司的營銷力量非常強(qiáng)大。電信運營業(yè)發(fā)展的未來將不再是經(jīng)營一種簡單服務(wù)，而是同時經(jīng)營大量不同的服務(wù)，每種服務(wù)的單項收費都不大，正好符合“小銷售、大營銷”的原則，因此，電信運營商的競爭優(yōu)勢取決于對營銷的掌握。最近居于市場挑戰(zhàn)地位的中國聯(lián)通公司大肆宣傳擴(kuò)張，而市場的領(lǐng)導(dǎo)者中國移動公司反倒擺出弱者的架勢，在一些小的地方進(jìn)行爭奪，這是不符合營銷戰(zhàn)略的，說明了我們現(xiàn)有的運營企業(yè)的營銷策略和能力尚有欠缺。如果哪家運營商能引進(jìn)消費品公司或娛樂企業(yè)的高層來負(fù)責(zé)自己的營銷工作，同時有明確的市場計劃和堅決的預(yù)算投入，就一定能獲取市場優(yōu)勢，進(jìn)而在競爭中取得領(lǐng)先！

　　2.3．電信管理的迷團(tuán)和OSS的推廣

　　一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略良好的管理來貫徹實施，在管理與IT高度一體化的電信運營業(yè)尤其如此。電信業(yè)的管理與其他各行業(yè)有很大不同，因此只能從電信運營商內(nèi)部發(fā)展而來�！　�

　　管理要服從于戰(zhàn)略，并且支持戰(zhàn)略。從自來水公司到好萊塢，在具體的公司管理上，兩種類型的公司也會有顯著的差異。在主要業(yè)務(wù)只是單一的基礎(chǔ)話音服務(wù)時，電信管理相對簡單。而到了需要向用戶提供由不同服務(wù)組成的綜合解決方案，同時需要強(qiáng)調(diào)通過促銷擴(kuò)大市場時，原來的重建設(shè)輕市場的粗放式的經(jīng)營將難以適應(yīng)，電信運營管理必然面臨根本性的調(diào)整。電信企業(yè)迫切需要建立一套既能夠迅速整合新業(yè)務(wù)，同時提供成套解決方案，又能夠為將來發(fā)展留出足夠空間的管理體系，這一切都有賴于電信業(yè)務(wù)操作管理系統(tǒng)的規(guī)范化�！　�

　　業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化，多數(shù)中國運營商的解決方案是ERP。其實，ERP是為制造業(yè)服務(wù)的，偏重的是物流的管理，而電信服務(wù)業(yè)側(cè)重的是看不見的“服務(wù)流”。只有OSS系統(tǒng)才是與現(xiàn)代的電信企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的一套企業(yè)部門設(shè)置和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范�？梢哉f，OSS就是電信業(yè)的ERP。和ERP一樣，OSS的核心不是技術(shù)，而是管理�！　�

　　從全世界的角度講，建立電信管理系統(tǒng)的努力都僅僅是最近才發(fā)生的事情。根據(jù)電信管理論壇（TeleManagement Forum）的前身網(wǎng)絡(luò)管理論壇（Network Management Forum）于1994年對包括英國電信、法國電信、GTE、大西洋貝爾和NTT等世界八大電信運營商的調(diào)查顯示，當(dāng)時在這些世界最領(lǐng)先的電信運營商中間，服務(wù)管理的概念仍未得到廣泛認(rèn)可。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一、部門劃分仍是按網(wǎng)絡(luò)運營部、工程部、業(yè)務(wù)服務(wù)部、維修部等企業(yè)縱向管理的需求來劃分的；第二、業(yè)務(wù)提供仍是傳統(tǒng)制造業(yè)以產(chǎn)定銷的思維習(xí)慣，根據(jù)技術(shù)能力提供客戶服務(wù)，而不是根據(jù)客戶需求來決定所提供的服務(wù)。

　　1）從技術(shù)到管理　　

　　建立標(biāo)準(zhǔn)化的開放的電信運營管理系統(tǒng)的最早的嘗試是從國際電聯(lián)（ITU）開始的。國際電聯(lián)建立了包含電信管理全部內(nèi)容的電信管理網(wǎng)絡(luò)（TMN）架構(gòu)模型，分成如下四層：　　

　�。I(yè)務(wù)管理層：公司的最高決策，包括企業(yè)發(fā)展方向，戰(zhàn)略投資，引進(jìn)或停止某項業(yè)務(wù)，衡量業(yè)務(wù)單位的效益，與法規(guī)和規(guī)定保持一致等

　　＊　服務(wù)管理層：公司的業(yè)務(wù)部門，決定如何對外提供服務(wù)，如何促銷，售后服務(wù)等

　　＊　網(wǎng)絡(luò)管理層：公司的“生產(chǎn)”部門，利用IT網(wǎng)絡(luò)保證服務(wù)的順利提供

　　＊　元素管理層：保證網(wǎng)絡(luò)的各個部分正常運轉(zhuǎn)　　

　　國際電聯(lián)的出發(fā)點雖好，但它更強(qiáng)調(diào)從網(wǎng)絡(luò)元素層開始的清晰的統(tǒng)一體系，而為了保護(hù)自己的商業(yè)秘密，各大運營商往往不希望公開自己的網(wǎng)絡(luò)元素層的標(biāo)準(zhǔn)，同時，網(wǎng)絡(luò)元素層的標(biāo)準(zhǔn)化對運營商的業(yè)務(wù)發(fā)展幫助不大。在熱烈討論了一段時間之后，TMN漸漸被忽視了。而另一只希望從技術(shù)角度解決管理問題的力量，電信管理論壇，卻帶有一定偶然性地逐漸確立了自己的地位。電信管理論壇在開始的時候并沒有夢想能建立覆蓋整個電信運營企業(yè)的管理系統(tǒng)，其初衷是解決在當(dāng)時日漸突出的跨企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)交換問題。因此，和國際電聯(lián)不同，電信管理論壇從開始就非常強(qiáng)調(diào)實用性，并把目光集中到了各企業(yè)相互間有大量數(shù)據(jù)交換，因此迫切需要建立標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理層和網(wǎng)絡(luò)管理層，并提出了電信運營支持系統(tǒng)（OSS）的概念，并公布了模塊化的電信運營導(dǎo)圖（TOM）。

圖十三、國際電聯(lián)提出的電信管理網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)模型　　


　　2000年底，電信管理論壇又推出了擴(kuò)展電信運營導(dǎo)圖（eTOM），把OSS的概念進(jìn)一步延伸，基本涵蓋了從企業(yè)戰(zhàn)略決策、服務(wù)生命周期管理到人力、財務(wù)、后勤保障的電信運營企業(yè)管理的全部內(nèi)容。可以說，eTOM的推出真正使OSS成為了針對電信運營業(yè)的企業(yè)資源管理（ERP）系統(tǒng)�！　�

　　OSS在國際范圍被廣泛采納，給了我們?nèi)缦聠⑹荆骸　?

　�。‰娦胚\營管理有其自身的規(guī)律，是業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)的高度整合，和其他行業(yè)有很大不同，因此需要建立符合本行業(yè)特點的管理系統(tǒng)。就象ISO9000只是一個不分行業(yè)的泛泛的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，而在醫(yī)藥制造業(yè)里面有自己行業(yè)獨有的GMP標(biāo)準(zhǔn)一樣，現(xiàn)在廣受國內(nèi)各大運營商追捧的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）只是不分行業(yè)的制造類企業(yè)的信息化管理框架，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）也只是為了實施ERP而采用的不具有行業(yè)特點的一套操作流程，而OSS才是電信行業(yè)中的ERP。盲目照搬其他行業(yè)的管理方法對電信運營水平的提高不但無益，反而有害，因為這會影響電信運營商業(yè)務(wù)整合、升級換代和快速推出新業(yè)務(wù)的能力�！　�

　　＊　OSS強(qiáng)調(diào)的是管理概念，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理，而不僅僅是一套IT系統(tǒng)。OSS的核心是電信運營管理的模塊化概念，首先運營操作本身要模塊化，其次才是支持運營的IT系統(tǒng)的模塊化。模塊化的好處是內(nèi)部管理可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，易于整體控制，易于監(jiān)督考核，易于改進(jìn)和更新?lián)Q代；同時管理的模塊化會使企業(yè)在實施新服務(wù)時只需要調(diào)整相應(yīng)的模塊，而不需要做整體的改動，因此更加容易。電信企業(yè)的運營面臨著很大的不確定性，新業(yè)務(wù)層出不窮，必須具備迅速推出新服務(wù)和提供整體解決方案的能力，操作的模塊化是必備的前提�！　�

　�。SS系統(tǒng)的模塊化也使得電信運營商可以利用產(chǎn)品化的軟件來組建自己的OSS系統(tǒng)，系統(tǒng)更開放，擴(kuò)展性好，升級更加容易�，F(xiàn)在世界上各主流運營商基本上都采用這種集成業(yè)內(nèi)最好的軟件（Best of the Breed）的方式，而不是由一家提供商提供所有的解決方案，更不是由自己來做集成。典型的靠內(nèi)部隊伍自己做集成的MCI公司，其OSS系統(tǒng)在升級時就碰到了很大的障礙，不得不推倒重來。
　
圖十四、電信管理網(wǎng)絡(luò)與電信運營導(dǎo)圖之間的關(guān)系　　


　2）從管理到技術(shù)　　

　　電信操作支持系統(tǒng)的核心是管理，是技術(shù)對管理的支持，而電信管理的實施也必須要體現(xiàn)到技術(shù)上才能有效。如果我們不能堅持電信業(yè)務(wù)管理的嚴(yán)格的模式化，只是作為基礎(chǔ)運營商還問題不大，但要迅速發(fā)展新的增值業(yè)務(wù)，則將難以整合現(xiàn)有操作。　　

　　如，普通電話業(yè)務(wù)的開通是非常容易的，在電信運營商內(nèi)部可以規(guī)定為如下步驟：

　　1） 服務(wù)談判

　　2） 分配網(wǎng)絡(luò)設(shè)施

　　3） 開通服務(wù)

　　4） 通知計費和其他下游服務(wù)
　
　　由于步驟簡單，如果我們不嚴(yán)格按照上述操作，問題也不會很大。但如果我們要開通新的業(yè)務(wù)，例如移動號碼業(yè)務(wù)（Portable Numbers），將包含如下六個步驟：

　　1） 號碼移動服務(wù)談判

　　2） 分配移動號碼網(wǎng)絡(luò)設(shè)施

　　3） 網(wǎng)絡(luò)通知

　　4） 任務(wù)產(chǎn)生

　　5） 開通服務(wù)

　　6） 通知計費和其他下游服務(wù)　　

　　可以清楚地看到，移動號碼業(yè)務(wù)操作的第三、第四步是原來沒有的，需要通過給現(xiàn)有人員增加工作步驟，或者增加人員來完成這些步驟；而其余四項則是原來就有的，可以對原有的工作人員進(jìn)行一定培訓(xùn)，使其能夠勝任新業(yè)務(wù)的操作。這樣，一項新業(yè)務(wù)的加載變成了對原有步驟的調(diào)整和新步驟的增加，使新業(yè)務(wù)流程能迅速在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上建立�！　�

圖十五、電信運營導(dǎo)圖（TOM）及其在電信業(yè)務(wù)管理上的含義


　3）從ERP到OSS　　

　　雖然OSS在國際已得到越來越多的承認(rèn)，但在國內(nèi)的推廣只不過是在2000年底才開始。國內(nèi)各大運營商仍然只把OSS當(dāng)作一個IT系統(tǒng)。同時，電信運營商的管理層仍然抱有傳統(tǒng)的基礎(chǔ)服務(wù)提供商的思路，希望借助管理來解決戰(zhàn)略問題。他們沒能充分認(rèn)識到電信管理和其他行業(yè)企業(yè)管理的區(qū)別，將改善管理的希望寄托在業(yè)務(wù)流程重組和客戶關(guān)系管理等手段上�！　�

　　更有甚者，當(dāng)咨詢的概念在中國越炒越熱的時候，電信企業(yè)也在求助于泛行業(yè)性的管理咨詢公司。當(dāng)安達(dá)信公司于2001年下半年為東方通信公司做業(yè)務(wù)流程重組時，當(dāng)時的一位東信副總曾問過他們對電信業(yè)的理解，得到的回答是：“我們不懂電信業(yè)，但我們懂業(yè)務(wù)流程重組！”何等的理直氣壯。要知道，作為高科技行業(yè)，電信業(yè)的管理和一般制造業(yè)有天壤之別。有趣的是，安達(dá)信的下一個客戶是中國聯(lián)通，課題同樣是他們擅長的“業(yè)務(wù)流程重組”�？梢岳斫�，為了得到客戶的生意，咨詢公司自然要鼓吹自己最擅長的東西，并把它描繪成了萬靈丹，于是在各大跨國咨詢公司的鼓噪下，中國的各大運營商爭相上起了制造業(yè)才用得上的ERP。中國電信最近提出了“科學(xué)設(shè)崗，競爭上崗，以崗定薪，崗變薪變”的管理方針。其中的科學(xué)設(shè)崗無疑是最關(guān)鍵的一點，因為后面的三點都是以此為前提的。希望中國電信能夠以此為開端建立真正具有電信特色的管理體系，而不再是另一個ERP�！　�

　　由于是從技術(shù)的角度出發(fā)，國內(nèi)在介紹OSS的時候，是以實施、保障和計費縱向的角度介紹的，而當(dāng)我們認(rèn)真地考察TOM圖時會發(fā)現(xiàn)，OSS最大的意義是橫向的，即從橫向看的TOM圖的每一層，正好構(gòu)成一個完整的業(yè)務(wù)循環(huán)，從上到下依次為：客戶服務(wù)流程、運營流程和系統(tǒng)管理流程。電信企業(yè)只有按照TOM圖來規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)部門劃分和相互銜接，才能最大限度地利用OSS所能提供的支持。而現(xiàn)有運營商的部門設(shè)置都仍是縱向劃分的，要轉(zhuǎn)成按流程橫向劃分，必須要對電信運營管理有深入了解。國內(nèi)介紹OSS的企業(yè)大都是系統(tǒng)集成商，不懂電信運營，同時為了自己銷售的需要，都是從技術(shù)的角度縱向介紹，更進(jìn)一步加大了運營商利用OSS體系實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的難度。　　

　　今年是運營商格局變化最大的一年，隨著各大運營商爭先恐后的海外上市，希望他們也能有更多的機(jī)會了解世界咨詢市場和運營支持市場，找到能夠?qū)ΠY下藥的好大夫。

　　2.4．唯一有機(jī)會領(lǐng)跑世界的行業(yè)：中國電信業(yè)

　　運營商的水平是和用戶數(shù)量緊密相關(guān)的。一個只有幾百萬用戶的運營商和擁有上億用戶的運營商的水平不在同一個數(shù)量級。因此，作為世界最大的運營市場，中國面臨的將是世界最高級別的挑戰(zhàn)，如果能成功應(yīng)對，中國的運營水平自然也能達(dá)到世界頂尖水平。尤其是世界電信業(yè)普遍蕭條，各大運營商普遍迷失了方向的時候，也就是中國的運營商超越競爭對手的最好時機(jī)。要想超越對手，就要在堅定不移地以娛樂業(yè)為方向；戰(zhàn)略上更具前瞻性，和整體性，做到運籌帷幄；并在廣泛借鑒其他行業(yè)的同時，建立與電信運營相適應(yīng)的完善的管理體系�！�

　　1）明確方向　　

　　對電信運營企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)無疑來自于對未來的把握。聯(lián)通公司的副總裁余曉芒在今年八月在上海舉辦的電信大會上提出，電信市場的變化如此迅速，要想對未來的趨勢作出比較準(zhǔn)確的預(yù)期，就要從未來的未來推導(dǎo)出未來，即，對市場發(fā)展的遠(yuǎn)景有了清晰的把握，才能準(zhǔn)確地預(yù)測近期市場的變化�！　�

　　中國電信運營業(yè)的未來既然要向娛樂業(yè)靠攏，能夠不斷吸引用戶的內(nèi)容就變得至關(guān)重要。從長期戰(zhàn)略看，在未來的未來，吸引用戶的內(nèi)容一定具有極強(qiáng)的多媒體特性，這只有和廣電合作才可能做到。從短期來看，中國移動已經(jīng)開始在廣東省試運行多媒體短信（MMS）業(yè)務(wù)，其0.9元的定價無疑是具有一定吸引力的，但市場的一個根本問題仍有待解決。移動短信（SMS）的內(nèi)容很容易產(chǎn)生，只要自己向手機(jī)輸入即可，但與移動短信不同，MMS的產(chǎn)生很難由一般的手機(jī)用戶完成。因此，要想真正啟動MMS市場，關(guān)鍵在于如何產(chǎn)生足夠的能夠令普通消費者隨時獲得甚至編輯的多媒體內(nèi)容素材。眾所周知，真正豐富的多媒體內(nèi)容來自于廣電。延續(xù)老做法是容易的，因此中移動選擇了繼續(xù)和新浪等ICP合作的推廣辦法，但在新的市場條件下，由于不能產(chǎn)生足夠支持新業(yè)務(wù)的內(nèi)容，新浪對移動已經(jīng)不再具有合作價值。而豐富的多媒體內(nèi)容來自于廣電，中國移動如能利用推廣MMS的機(jī)會與廣電形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，無疑會對建立以娛樂業(yè)為核心競爭力的長期戰(zhàn)略有所幫助�！　�

　　2）調(diào)整戰(zhàn)略　　

　　全世界的運營商都對前途有一定程度的迷惘，不代表中國的運營商就不能向國際先進(jìn)的運營商學(xué)習(xí)了，但需要明確的是向他們學(xué)習(xí)什么。其實，經(jīng)歷了更長時間的實踐積累，和更多的理論探討，國際先進(jìn)運營商的運營管理是值得我們學(xué)習(xí)的。而他們的迷惘主要是在戰(zhàn)略方向上，因此在戰(zhàn)略方向上中國的運營商需要另投明師。我們Frost & Sullivan公司是最早向中國介紹競爭情報概念和操作的公司之一，在競爭情報中有一個重要的概念叫做“基準(zhǔn)分析”（Benchmarking），即，用一套系統(tǒng)的方法從別人那里學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，以彌補(bǔ)自己的不足。而基準(zhǔn)分析的一條基本原則就是要跨越地域性和行業(yè)性，最好的經(jīng)驗往往不是來自于本行業(yè)。讓我們來看一看就電信戰(zhàn)略和模式而言，有什么其他行業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒�！　�

　　肯尼羅杰斯是一家西式快餐連鎖店，幾個月之前，所有在中國的肯尼羅杰斯餐廳都更名為樂杰士。原因很簡單，肯尼羅杰斯是一家以特許經(jīng)營方式發(fā)展的加盟連鎖店。而在中國，肯尼羅杰斯只發(fā)展了一家特許經(jīng)營商，再由這家公司到各地開店。當(dāng)其在中國的特許經(jīng)營商成長得足夠大的時候，認(rèn)為肯尼羅杰斯的品牌價值已經(jīng)不大，再給肯尼羅杰斯交錢不合算，于是更改了店名，中止了與肯尼羅杰斯的合作。肯尼羅杰斯忘記了，特許經(jīng)營只是針對小的加盟店的，任一家加盟企業(yè)都不能太大，不然就會對自己構(gòu)成威脅。

　　中青旅最近推出了通過贈送100萬部手機(jī)參與CDMA移動運營的計劃，而中國聯(lián)通為了實現(xiàn)短期成長迅速與其簽約，等于拱手讓出了戰(zhàn)略的主導(dǎo)權(quán)。無線虛擬移動運營（MVNO）在世界范圍都很少成功的先例，但無線運營收入的很大一部分無疑來自于增值業(yè)務(wù)，聯(lián)通在沒能看清市場前景的情況下把一塊業(yè)務(wù)收入與他人共享，將來如果后悔可能只有靠政府干預(yù)來收回經(jīng)營權(quán)了�！　�

　　3）加強(qiáng)管理　　

　　戰(zhàn)略調(diào)整容易，管理調(diào)整難，因為管理需要在長期的時間中總結(jié)規(guī)律，同時不斷借鑒世界最先進(jìn)的專業(yè)的電信管理經(jīng)驗來逐步完善自己，這不是一朝一夕所能完成的。例如，我們都知道百事可樂的優(yōu)勢在于市場營銷，好萊塢的優(yōu)勢在于宣傳造勢，但無數(shù)企業(yè)想向他們學(xué)習(xí)，這個世界上依然只有一個百事可樂，只有一個好萊塢，因為他們的運作經(jīng)驗是很難學(xué)到的。中國的運營業(yè)要想在相對較短的時間內(nèi)完成以營銷為核心的管理轉(zhuǎn)型，難度非常巨大�！　�

圖十六、以營銷為核心的客戶價值發(fā)掘

Frost＆Sullivan：電信的春天(一)　

Frost＆Sullivan：電信的春天(三)

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