Frost＆Sullivan：電信的春天(三)
2002/12/18
三、打破運營業(yè)的禁忌：論制造商的三重境界
在泰國，人們會用鐵鏈從小就栓住小象。久而久之，小象就習慣了鐵鏈的束縛。等到小象長大到輕而易舉就能夠掙脫鐵鏈的時候，它已經(jīng)對鐵鏈的約束形成了習慣，再也不會掙脫了。在社會學里，我們把這叫做“禁忌”�！ �
對電信制造業(yè)來說，最大的禁忌就是電信運營商這根鐵鏈，因為既然自己是靠運營商為生，自然不能侵入對手的領地，不然惹惱了運營商，豈不斷了自己的財路？就連居于市場領導地位的華為都在基本法中提出“永不進入服務業(yè)”�？墒�，服務業(yè)真的進不得嗎？運營商真的永遠居于電信價值鏈的核心地位嗎？
英雄不問出處，制造業(yè)出身沒有什么不好。但要擺脫受制于陰晴不定的電信運營市場的尷尬局面，制造業(yè)面臨三條出路：
3.1．衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴：全面服務于運營商
隨著電信運營市場競爭的加劇，制造市場的競爭變得更加激烈。在激烈的競爭中，能夠生存的自然是那些最能滿足運營商需求的企業(yè)。而運營商的需求也不再僅僅是網(wǎng)絡建設，還包括了全面解決方案和對升級能力、擴展能力的考慮。在這樣的市場要求下，設備商勢必要加強自己的設備整合能力和集成能力，同時要下工夫開發(fā)相應的軟件。在9月30日的電信展上，華為推出了自己的OSS系統(tǒng)，無疑是國內企業(yè)順應這一趨勢的領導者�！ �
除包含軟件的整體解決方案之外，服務也是一個重要的指標。在服務支持上，以華為為代表的國內企業(yè)無疑具有本土優(yōu)勢，但在國際市場上，他們無疑仍和北電、朗訊、CISCO等公司有較大的差距。迅速引進國外優(yōu)秀電信制造企業(yè)的服務體系，同時建立覆蓋全球的服務網(wǎng)絡，將是中國電信制造業(yè)國際化的關鍵�！ �
擺脫人為的束縛，從各個角度全面地為運營商提供服務，將是制造商在激烈競爭中生存的根本。但是，隨著電信運營市場前景不確定性的增強，各運營商普遍不敢做大規(guī)模的投入，制造商只是提供完整的解決方案仍然是不夠的，還必須要了解運營市場的趨勢，幫助運營商做決策支持。其中最重要的一點就是站在運營商的角度，設身處地為運營商著想�，F(xiàn)有的制造商雖然會為運營商的每個單項項業(yè)務提供全套服務，但對運營商而言，預算是統(tǒng)一做出的，因此制造商也應該具有想運營商一樣的整體思考能力，一個幫助運營商做整體思考和預算支持的部門將是必不可少的。
3.2．獨上高樓，望斷天涯路：為運營商把握方向
電信業(yè)里有句俗話，就是“電信運營的水有多深，做運營的人都說不清楚”。既然是說不清楚，自然不會盲目投資。沒有運營商的投資，設備市場自然會萎縮。這正是2002年中國電信市場所發(fā)生的事情。但是，隨著各大運營商紛紛上市，他們各自的錢包都鼓了起來。由于是上市公司，面臨股市的壓力，有了錢不能不作投資。于是運營商面臨著兩難的處境。在前景不確定性越來越大的情況下，運營商開始放下架子，對市場做了初步的研究，聽取咨詢公司的建議，同時更加愿意與各方面的參與者合作，甚至愿意考慮利潤分成。
運營商出現(xiàn)困難的時候，也就是制造商容易和運營商溝通的時候。國際上一些著名的制造商都開始為運營商提供從市場可行性論證和ROI到營銷培訓的全面解決方案，幫助運營商下決心投入，以期獲得訂單。例如，傳統(tǒng)的電信設備制造商優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys）在歐美的短消息和語音留言市場的占有率接近50%，處于壟斷地位，但其在歐洲的設備銷售幾乎為零，收入的主要來源為系統(tǒng)集成和咨詢服務。他們的業(yè)務包括幫助運營商找到可能的贏利機會，分析投資回報率，組織系統(tǒng)集成，幫助運營商做好業(yè)務計劃，同時提供從后臺支持到營銷和服務的一整套培訓。這樣，當項目結束的時候，運營商已經(jīng)開始獨立運轉這項新業(yè)務了。在一些新興市場，由于運營商經(jīng)驗不足，優(yōu)利系統(tǒng)公司走得更遠，他們把自己的全套服務作為投資，和運營商做利潤分享，取得了很好的效果�，F(xiàn)在，優(yōu)利系統(tǒng)公司正在積極考慮把這一業(yè)務模式復制到中國來�？梢灶A見，隨著市場競爭的加劇和國際化的加強，各制造商之間的競爭會迅速地從上一個層次進化到這一層次�！ �
圖十七、整體解決方案： Unisys的成功模式
在這一層次進行有效競爭，關鍵是成為電信運營的真正專家。要達到這一目的，除了具有強大的技術支持和熟悉技術趨勢以外，以下的研究是必不可少的：
�。檫\營現(xiàn)狀提供戰(zhàn)術建議。中國運營商最關心的問題在近期無疑是中國移動和中國聯(lián)通的競爭問題和南北電信的互相進入問題。移動和聯(lián)通之爭是純粹的競爭問題，具體的操作應符合競爭的基本規(guī)則，老祖宗留下的《孫子兵法》為我們提供了最好的教科書。居于市場領先地位的企業(yè)保持領先最有效的手段就是持續(xù)的宣傳，而處于跟隨地位的企業(yè)要針對市場領先者的某一個薄弱環(huán)節(jié)發(fā)起強攻，或開辟一個新市場，同時需要在競爭中保持低調，盡量不驚動領先者，以免遭到強大的抵抗。而南北電信的互相進入問題則是企業(yè)擴張和利潤最大化的問題。從全球的角度講，市話市場都是最難以進入的，難以找到成功的先例。AT&T公司在1996年美國電信管制放開之后希望解決最后一公里問題，都只能以高價收購地區(qū)性的數(shù)據(jù)接入服務提供商，另一方面，數(shù)據(jù)和增值業(yè)務市場由于潛力未知，規(guī)則不定，則是最容易進入的。因此，南北電信一方面要在自己的領地內迅速上馬新的增值業(yè)務以防備競爭，另一方面可以以收購的方式進入對方增值市場。
�。檫\營商的市場營銷提供支持。一是進一步發(fā)掘市場潛力，在競爭激烈的市場中，贏得競爭一種常用的手段就是想到客戶的客戶，在電信領域，客戶的客戶就是最終消費者，主要可以分為商業(yè)用戶和消費者用戶兩大類。商業(yè)用戶市場的特點是市場培育期短，可以迅速形成市場，但長遠發(fā)展?jié)摿^小，對這類市場主要是以用戶的業(yè)務和方便性需求為主，開發(fā)出不需改變用戶行為就可廣泛使用的應用，為客戶節(jié)省費用、創(chuàng)造利潤或提高效率。消費者用戶市場的特點是起步較慢，但會形成加速增長，潛力巨大，對這類市場主要是研究用戶的消費習慣和需求，同時研究其流行趨勢和時尚形成的方式。另一方面，運營商的運營能力普遍過剩，如何充分發(fā)掘現(xiàn)有的運營能力也是值得深入研究的。
圖十八、運營商的運營能力尚有較大的挖掘空間
�。檫\營商長遠發(fā)展提供戰(zhàn)略建議。電信市場的未來是運營商最關心的話題。由于電信市場的未來有著巨大的不確定性，因此運營商在制定策略的時候不能只基于一種假設。消費者對新應用的接受速度，運營商轉型的徹底程度，電信法規(guī)和監(jiān)管等等都會對未來產(chǎn)生重大的影響，而在這些影響中，有一些是無法做出準確預測的。對未來的前景規(guī)劃必須基于能夠做出準確預測的影響因素畫出基本框架，并基于不能做出準確預測的影響因素描繪出幾種可能的前景，并在此基礎上調整戰(zhàn)略，并做好預警和防范�！ �
國外的制造商具有在一定程度上了解國外運營的先天優(yōu)勢，但他們向中國運營商介紹國外運營經(jīng)驗的目的只是促銷自己的產(chǎn)品，介紹國外運營經(jīng)驗也多是帶國內運營商走馬觀花地參觀國外運營商，變成了變相的旅游，缺乏實質性的交流。同時，其中國隊伍中缺乏了解電信運營的專家，在宣傳運營時也是一味迎合運營商的胃口，沒有把真正的經(jīng)驗帶進來。中國的制造商和集成商本身就缺乏對運營業(yè)務的理解，能和國外制造商競爭的本來就是更周到的本土化服務，在這一層次如果不能潛心研究，將有可能再次被國外制造商拉開差距�，F(xiàn)在國內已經(jīng)有少數(shù)的制造商開始對國外運營的研究，以便向自己的客戶，即國內的運營商提供建議，但規(guī)模很小，仍然停留在部門的水平上，以達成實際銷售為目的，缺乏戰(zhàn)略性的長遠的計劃�！ �
制造商如果缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，在戰(zhàn)略研究上下大力氣投入，短期利潤也將難以保障。
3.3．眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處：巧妙占領先機
前面的兩重境界正在或將要被大多數(shù)企業(yè)所實踐。第一重境界只能解決在現(xiàn)有的市場中如何生存的問題；第二重境界只能解決幫助運營商開拓新市場的問題，但主動權仍在運營商手中控制著�！巴鹾顚⑾鄬幱蟹N乎？”要想真正把命運掌握在自己手中，制造商需要另辟蹊境。關鍵變成了對價值鏈的控制權的爭奪，而成功企業(yè)的第一步就是對價值鏈的深入理解�！ �
1）新市場、老戰(zhàn)略
熟悉IT業(yè)的人一定記得，在IT產(chǎn)業(yè)的價值鏈露出清晰的輪廓之前，出于對微型機一定會被廣泛普及的概念的堅信，微軟搶先占領了家用計算機的操作平臺。也許連比爾蓋茨本人都沒有預料到，短短的20多年后，微軟成了IT業(yè)的真正霸主。今天，越來越多的公司意識到了獨占價值鏈中的某一環(huán)節(jié)的重要性，開始運用這一競爭策略，也使得對價值鏈中某一環(huán)節(jié)的控制權的爭奪白熱化。
圖十九、微軟在IT業(yè)的價值鏈中的地位
由于主要取決于業(yè)內其他企業(yè)的接受，自身固定投資需求較少，操作平臺和應用平臺成了價值鏈中最容易控制，相對而言也是爭奪最激烈的環(huán)節(jié)。做為最早理解了價值鏈的企業(yè)，微軟在電信業(yè)內正在積極復制自己在IT業(yè)的成功，希望獨占運營價值鏈中的應用平臺，這就是其極力鼓吹的.Net概念�！ �
今天，由于業(yè)內各企業(yè)普遍明白了控制價值鏈中操作平臺和應用平臺的重要性，因此靠壟斷本身來贏利容易受到全行業(yè)的抵制，微軟的策略是在操作平臺和應用平臺上形成壟斷后，靠應用來贏利，這樣大大增加了贏利的隱蔽性，業(yè)界比較容易接受。
在IT業(yè)，雖然微軟壟斷了微機操作系統(tǒng)，但總是聲稱自己會永遠堅持操作系統(tǒng)的低價格，不謀暴力。事實也確實如此，微軟絕大部分的收入來自其應用軟件，而不是操作系統(tǒng)。但我們不要忘記，如果沒有操作系統(tǒng)的支持，其應用軟件根本不可能有這么好的銷售。在微軟和網(wǎng)景公司對網(wǎng)絡瀏覽器的爭奪中我們就可以看出，控制了操作系統(tǒng)是其成功最重要的因素，因為微軟隨時可以把應用軟件捆綁在操作系統(tǒng)中銷售，同時可以為競爭對手的（往往是更好的）應用軟件在使用自己的操作系統(tǒng)時人為地制造障礙�！ �
在電信中也是如此，微軟極力鼓吹自己的.Net是免費的，是開放的。同時微軟本身不是運營商，但卻是運營市場中一個舉足輕重的角色。微軟在自身搭建的.Net結構的基礎上包括了Microsoft
TV和MSN兩大應用服務。Microsoft TV主要提供電視的內容，MSN主要提供網(wǎng)絡的內容，都是以內容服務為主，這與其以應用軟件來贏利的IT戰(zhàn)略何其相似�！ �
同樣為了不引起業(yè)內抵制，也為了更好地推廣自己的以應用系統(tǒng)帶動內容銷售贏利的模式，雖然微軟的實力非常強大，幾乎可以收購任何一家電信運營公司公司，但他卻采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與運營商進行合作，把微軟提供的內容服務注入到運營商的服務中。在針對廣電企業(yè)提供的Microsoft
TV上，微軟的服務產(chǎn)品分為3種：第一種，只提供設備產(chǎn)品，用戶購買后自行安裝；第二種，同時提供產(chǎn)品和集成服務，用戶可以做到即插即用，立刻開始在網(wǎng)絡上播放自己的內容；第三種，微軟提供包括設備、集成和內容在內的全套解決方案，用戶與微軟打聯(lián)合品牌，共同進行推廣和實施，同時利潤共享。這樣，微軟在價值鏈中再一次為自己選擇了非常重要的位置，希望將來不論哪個企業(yè)想要完成價值鏈都要經(jīng)過微軟，從而保證了微軟的穩(wěn)定的業(yè)務收入。
圖二十、微軟在電信的價值鏈中的地位
在中國的電信業(yè)流傳著一句話，“三流的企業(yè)做生產(chǎn)，二流的企業(yè)做服務（指運營服務），一流的企業(yè)做標準”。于是乎創(chuàng)造了3G中國標準的大唐電信得到了大家的追捧。其實這句話是對價值鏈爭奪的簡單化和片面化的理解。試想，英特公司也屬于制造企業(yè)，而其經(jīng)營利潤在IT業(yè)中是最高的；反之，象大唐這樣的企業(yè)沒有真正控制價值鏈，其提出的標準也只是若干個3G標準中產(chǎn)業(yè)化最弱的一個，自然沒有人會響應，除了政府強制推行之外，不可能有成功的機會。我們必須認識到，就象微軟在內容上的高贏利是由于其操作系統(tǒng)和應用系統(tǒng)上的壟斷一樣，高贏利是必須以壟斷為基礎的，而壟斷不是想做到就能做到的，也不是只要是操作系統(tǒng)就都能壟斷的，這需要周密的策略和高度的前瞻性，有時還往往需要一點運氣�！ �
圖二十一、微軟在電信運營企業(yè)中的戰(zhàn)略投資和廣泛結盟
圖二十二、高通公司為Verizon搭建的利潤共享的移動游戲平臺
微軟的成功在很大程度上是和比爾蓋茨的高瞻遠矚分不開的。比爾蓋茨從1995年起就辭去了微軟CEO的職位，把日常管理工作交給了鮑爾默，自己專心致志地當起了首席架構師（Chief
Architect），全力思考微軟的方向和戰(zhàn)略問題。在一個變化巨大、前景難以把握的市場上，對未來的判斷無疑是關乎企業(yè)生死的大問題，需要企業(yè)的最高決策層投入大量的時間和精力�！�
當然，企業(yè)對未來的把握也往往和自己對這個行業(yè)的熟悉程度分不開的，所以微軟今天的策略大都帶有強烈的IT和互聯(lián)網(wǎng)的味道。而移動市場當中的新貴高通公司，就想當年的微軟一樣，偶然性地掌握了CDMA的核心技術，同時由于移動通信在全球的興起，成了移動通信價值鏈中的重要環(huán)節(jié)之一。但是，由于所有的競爭廠家都希望自己擁有核心技術，技術上略落后，但更開放的GSM得到了更多市場的青睞。為了保持自己的地位，高通采取了與微軟相似的地位，拋出了名為BREW的移動應用平臺。與微軟在寬帶和廣電的策略相同，高通在移動通信領域提供從技術、服務到外包運營等全套解決方案。在移動游戲領域，高通為美國第一大無線運營商Verizon搭建了基于BREW的游戲業(yè)務平臺，同時負責這一平臺的運圍和與游戲提供商的合作及管理、促銷等工作。與Verizon的合作是獨家的，建立在利潤分成的基礎上，到現(xiàn)在為止，這種模式是移動游戲領域最成功的合作之一�？梢哉f，高通把自己變成了半個運營商，同時由于擁有客戶資源和合作模式提供，高通的地位有望超過Verizon。
2）新時代、新思路
當然，我們也應該看到，隨著越來越多的公司重視對價值鏈，特別是對應用平臺的爭奪，應用平臺的市場勢必難以由一家壟斷，對價值鏈的控制會變得越來越難以實現(xiàn)。但是，電信業(yè)務正處于歷史性的轉折期，未來的爭奪將集中在用戶資源和帶有一定壟斷性和稀缺的資源上。具體講，以下領域的爭奪將對企業(yè)的成敗產(chǎn)生直接影響：
＊ 從與用戶的直接接觸到對用戶需求的掌握：在傳統(tǒng)的電信價值鏈中，由于網(wǎng)絡的建設需要大量投入，具有天然壟斷性，同時由于掌握了網(wǎng)絡也就掌握了與電信用戶的直接接觸機會，因此，運營商具有不可動搖的壟斷地位。而在新經(jīng)濟條件下，與客戶接觸的手段變得多樣化，只擁有與用戶直接接觸的網(wǎng)絡已經(jīng)不夠，還需要對用戶特點和用戶需求有一定程度的掌握。這恰恰是現(xiàn)有電信運營商的劣勢；而很多現(xiàn)有的服務企業(yè)掌握大量的客戶資源，同時能夠不斷跟蹤客戶需求的變化，例如銀行、信用卡公司等金融機構和超市、連鎖店等零售企業(yè)，以及大型消費品企業(yè)等具有完善的客戶數(shù)據(jù)庫的企業(yè)。也許有一天，當人們再談起電信企業(yè)時，指的將是沃爾瑪、海爾這樣的企業(yè)了。
�。蕵沸詢热莸奶峁﹥热荩河捎诳萍嫉倪M步，傳遞信息的手段將會變得多樣化，任何信息的傳播都將是多渠道的，因此，試圖靠控制信息傳播的渠道來控制用戶的努力注定將是徒勞的。而在娛樂經(jīng)濟時代，人們對信息的需求將會產(chǎn)生成倍的增長，雖然沒有哪一家企業(yè)可以控制所有內容的生產(chǎn)，但由于對知識產(chǎn)權保護的加強，獨家生產(chǎn)的信息將具有不可替代性，因此可以說信息變成唯一可以保持壟斷的商品了，而能夠產(chǎn)生對消費者有巨大影響力的信息的企業(yè)將會依靠自己壟斷性的內容在競爭中保持領先，如迪斯尼、好萊塢和貝塔斯曼等都將對電信的將來產(chǎn)生越來越大的影響。我們也可以預期，在不久的將來，電信企業(yè)也會象今天的體育臺、音樂臺等電視臺一樣，專注于某種信息的提供了。
�。姶蟮氖袌鰻I銷能力及品牌號召力：未來的電信市場彈性將會越來越大，市場的大小不光取決于客戶需求的大小，在更大程度上還取決于市場中的各家企業(yè)具體操作的成敗�？蛻舻男枨髮⒃絹碓较驅嵱没蛫蕵坊繑n，因此對品牌的選擇和忠誠度也越來越高。擁有強大的品牌號召力將成為成功的電信企業(yè)的必備條件，與其他企業(yè)一樣，品牌號召力的來源必然是強大的市場營銷和品牌建設能力，這些都是今天的運營企業(yè)所不具備的�！ �
傳統(tǒng)電信市場雖然會逐漸萎縮，但不會很快消亡。同時，以增值業(yè)務為代表的新的電信市場會持續(xù)高速增長，并逐步超過傳統(tǒng)市場。這個新市場的運作規(guī)律將更加符合娛樂經(jīng)濟的特點，即強調內容、強調營銷、強調品牌。大量的非電信企業(yè)也將涌入這一由于充滿不確定性，老牌電信企業(yè)來沒來得及，也不知如何設置壁壘的新電信市場。由于他們對新電信市場的規(guī)律更加熟悉，沒有老式的電信運營思路的束縛，因此更有機會成功。例如，在完全以應用為主導的無線虛擬運營（MVNO）領域，擁有強大品牌的同時經(jīng)營著航空公司、唱片公司和零售連鎖店的Virgin公司成了為數(shù)極少的成功者之一，而大量純電信公司或創(chuàng)業(yè)型公司經(jīng)營的MVNO紛紛破產(chǎn)。潤訊公司不久前在香港獲得了MVNO執(zhí)照，并與諾基亞公司結成聯(lián)盟，希望開拓這一市場，對這些迫切希望找到出路的虛擬運營商而言，前車之鑒，不可不學。
圖二十三、MVNO領域的成功者：品牌和營銷在電信領域將變得越來越重要
因此，我們認為，在電信市場中制造商一定處于價值鏈的低端的說法是站不住腳的，電信正在產(chǎn)生根本性的變革，從每一個環(huán)節(jié)都有可能壟斷的價值鏈變成多渠道并存、并可以相互代替的生態(tài)網(wǎng)。在這張生態(tài)網(wǎng)中，將很難有絕對的領導者，但是誰的資源更稀有，誰更貼近用戶需求，誰的生存發(fā)展的機會就越大。而市場的未來將在很大程度上取決于今天的競爭�！ �
俗話說：“渾水摸魚”，電信市場的生態(tài)系統(tǒng)將變得越來越復雜，市場的將來將不在有注定的領導者，而要看誰對市場規(guī)律理解得更深刻，誰能夠更好地調整自己的經(jīng)營以順應市場規(guī)律。由于制造商從一出生就面臨激烈的競爭，更懂得服務于用戶的重要性，對市場未來的趨勢和從價值鏈到價值網(wǎng)的變化理解更加深刻，因而更有可能利用市場轉型期創(chuàng)造的機會，在將來的電信市場中代替運營商，建立領導地位。
Frost＆Sullivan：電信的春天(二)
Frost＆Sullivan：電信的春天(四)
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