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呼叫中心運(yùn)營管理互動(dòng)問答

2011/04/15

　　日前，在某機(jī)構(gòu)主辦的呼叫中心運(yùn)營管理公開課上，聽課學(xué)員與培訓(xùn)專家進(jìn)行了廣泛的互動(dòng)交流，探討了在呼叫中心運(yùn)營管理中各自關(guān)心的各式各樣問題，現(xiàn)整理摘錄如下，與讀者共同分享。

　　學(xué)員提問：我們受理的業(yè)務(wù)種類多達(dá)10幾種，業(yè)務(wù)、市場信息變化頻繁，但呼叫中心由于不能及時(shí)得到相關(guān)資訊，無法提供相關(guān)信息給客戶，有什么辦法？

　　移動(dòng)公司某區(qū)域客服中心經(jīng)理：

　　我們公司是通過“定期溝通會”方式/有：產(chǎn)品、市場宣傳、投訴涉及的部門人員參加；呼叫中心要參與前期的產(chǎn)品策劃； 要求領(lǐng)導(dǎo)重視！

　　專家建議：

　　對服務(wù)、營銷、產(chǎn)品等方面的典型事件進(jìn)行分析，以報(bào)告形式提供給領(lǐng)導(dǎo)并引起重視！換言之，你提供的分析報(bào)告越有針對性、越有價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)及其他部門才更重視你；

　　站在全局的高度設(shè)計(jì)呼叫中心與各部門間的業(yè)務(wù)處理流程，由領(lǐng)導(dǎo)牽頭與各部門負(fù)責(zé)人商討并確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理時(shí)限，以獲得相關(guān)部門的有力支持；

　　定期的溝通例會制度，把問題擺在桌面，劃分好職責(zé)權(quán)限和處理結(jié)果的時(shí)間期限，使例會變成有章可循的制度與規(guī)范；

　　信息孤島的問題，在未形成之前，以溝通單形式主動(dòng)與各部門溝通。在例會前把呼叫中心前段時(shí)間遇到的問題列在溝通單里，以期得到相關(guān)確認(rèn)和答復(fù)。

　　學(xué)員提問：我們公司的業(yè)務(wù)量和客戶群迅猛增長，原來用外包發(fā)現(xiàn)專業(yè)性、服務(wù)質(zhì)量問題后終止了合作，后改為聘用大四學(xué)生來做，他們做的很好；但老員工出現(xiàn)了問題，從開始的每天處理150~170個(gè)呼叫，逐漸下降至120個(gè)呼叫，這樣績效考核的方法是什么？

　　專家建議：這里涉及新、老員工的平衡問題，解決的原則：

　　新、老員工面對的規(guī)則，一視同仁！如：規(guī)定量化標(biāo)準(zhǔn)為150個(gè)呼叫/天，是新、老員工的最低（績效考核標(biāo)準(zhǔn)）指標(biāo)，新員工能做到的，老員工一定能做到；

　　要保留的不是無為的員工，應(yīng)鼓勵(lì)勤奮的優(yōu)秀員工！一定程度的人員流動(dòng)是必要的，關(guān)鍵是控制在可控范圍內(nèi)，變被動(dòng)為主動(dòng)； 績效考核、品質(zhì)管理，應(yīng)與業(yè)績掛鉤；但也應(yīng)與實(shí)際情況掛鉤；

　　對有經(jīng)驗(yàn)的老員工，應(yīng)鼓勵(lì)她們帶新員工。如：既要規(guī)定老員工的量化指標(biāo)降低為120個(gè)/天的呼叫量，又要有一定的時(shí)間用于指導(dǎo)新員工、整理培訓(xùn)資料、授課、處理疑難問題等；

　　量化指標(biāo)不是唯一的考核指標(biāo)，還應(yīng)分析：

　　A、在質(zhì)量要求的前提下分析通話時(shí)長：溝通效果好,保證質(zhì)量的前提下，分析接聽量，關(guān)鍵是保證質(zhì)量相同；

　　B、新老員工規(guī)定不同指標(biāo)來考核判斷和解決問題的時(shí)間：通過錄音分析座席判斷和解決問題所需的時(shí)間，新老員工應(yīng)規(guī)定不同指標(biāo)（側(cè)面）來考核；

　　C、問題分層級、按技能分組處理：新員工處理普通問題，老員工處理專業(yè)問題。

　　學(xué)員提問：公司剛剛開始呼出業(yè)務(wù)，而呼入、呼出業(yè)務(wù)分布不均，對呼出數(shù)量和質(zhì)量不好把握，用什么方法來鼓勵(lì)員工做呼出業(yè)務(wù)？

　　專家建議：

　　首先要分技能組，按專業(yè)類別和技能水平/優(yōu)先級劃分技能組，鼓勵(lì)一專多能；同時(shí)，呼入呼出還要考慮人的性格因素；

　　通過激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)外呼，外呼成果與績效直接掛鉤，而呼入強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)，注意加強(qiáng)對待崗員工的內(nèi)訓(xùn)提升員工技能水平；

　　強(qiáng)化服務(wù)過程中的營銷理念，重視呼入中的營銷，重新設(shè)計(jì)呼入流程與對話腳本和知識庫（對于知識庫建設(shè)往往被忽視，需要強(qiáng)調(diào)一下，不僅在呼入業(yè)務(wù)中需要知識庫，呼出業(yè)務(wù)同樣需要知識庫；對于知識庫的設(shè)計(jì)很多集成商都是兩張皮，有的知識庫與應(yīng)用界面根本就不在同一界面，更談不上自動(dòng)關(guān)聯(lián)，座席人員的操作變得繁瑣又費(fèi)時(shí)。建議在需求中提出自動(dòng)關(guān)聯(lián)的硬性要求，不僅知識庫要以目錄樹的形式出現(xiàn)在座席應(yīng)用里，更應(yīng)該在應(yīng)用里顯示IVR的相關(guān)路徑與節(jié)點(diǎn)標(biāo)題，并自動(dòng)定位于知識庫的相關(guān)頁面，以縮短座席判斷客戶問題的時(shí)間，提升客戶滿意度和座席利用率），應(yīng)與營銷自動(dòng)關(guān)聯(lián)。在這方面老員工應(yīng)該發(fā)揮更大的作用！

　　學(xué)員提問：在強(qiáng)調(diào)銷售下單與交叉銷售的同時(shí)，售后服務(wù)被弱化和忽視，如何解決？數(shù)據(jù)清洗怎么做？人員儲備的比例？話務(wù)高峰的應(yīng)對策略？

　　專家建議：過分強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績（銷售業(yè)績與員工收益/提成直接掛鉤）的惡果，必然是忽視售后服務(wù)，這是個(gè)普遍現(xiàn)象。

　　解決策略：

　　劃分技能組，除上面提到的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)類別和技能外，還應(yīng)區(qū)分呼入與呼出技能組，以不同的指標(biāo)和規(guī)范來鼓勵(lì)做售后服務(wù)的技能組。不能只關(guān)注新客戶，呼入組/售后服務(wù)組應(yīng)更注重維系老客戶，從中挖掘潛在的銷售機(jī)會；

　　知識庫是關(guān)鍵，在常見問題的答案、相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)信息里，以醒目的顏色提示座席注意潛在的銷售機(jī)會，在提供售后服務(wù)的同時(shí)，配套市場銷售政策，以吸引和引導(dǎo)客戶持續(xù)消費(fèi)與交叉消費(fèi)；

　　關(guān)于數(shù)據(jù)清洗，一般每三個(gè)月清洗一次。最好結(jié)合呼入、呼出全過程中完成，也可讓外包公司來做；

　　人員儲備問題比較復(fù)雜，要看人員崗位需求來定。以營銷為主的呼叫中心需要首先確定營銷模式：

　�、賳伪鲬�(zhàn)：根據(jù)手中分配的客戶，定向發(fā)展客戶；

　�、趫F(tuán)隊(duì)營銷：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)營銷功能。

　　其次，是時(shí)間跟進(jìn)計(jì)劃的安排，如：不論是通過呼叫中心配合媒體或營銷活動(dòng)的宣傳的呼入，還是以外呼的形式進(jìn)行的主動(dòng)營銷，都需要首先確定和了解產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群、（與同類產(chǎn)品的競爭）產(chǎn)品的性價(jià)比、售后服務(wù)等信息，制定營銷策略及問卷的內(nèi)容的設(shè)計(jì)、呼出數(shù)據(jù)的篩選、成功問卷的定義與跟進(jìn)時(shí)間、營銷機(jī)會的把握等一系列專業(yè)策劃與營銷活動(dòng)的實(shí)施，都離不開具備營銷能力的人才之選拔與儲備，這是一項(xiàng)非常專業(yè)、頗具挑戰(zhàn)性的工作。根據(jù)國際慣例，呼叫中心領(lǐng)域常規(guī)人才的儲備一般為15%。而按照咨詢熱線的性質(zhì)來看，一般是以2：8原則（即：20%是專業(yè)問題，80%是普通問題）來配置座席人員的。除了招募和培訓(xùn)新員工或外聘人員、外包公司外，還可以在拉開員工檔次時(shí)，多儲備些人員（比例：1：1.15）；

　　對于高峰話量的應(yīng)對，其化解方式有：

　　通過內(nèi)部挖潛，話務(wù)高峰時(shí)，除了調(diào)度呼叫中心內(nèi)部其他技能組外，必要時(shí)可調(diào)用所有后臺人員、管理人員加入削減話務(wù)高峰；可按照事先劃分經(jīng)過系列培訓(xùn)的后援團(tuán)隊(duì)，將來話轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)部門或職能部門來化解話務(wù)高峰；按照事先與合作伙伴或外包公司約定的合同，將溢出的非核心業(yè)務(wù)來話轉(zhuǎn)移到合作者，以應(yīng)對高峰。這里可能涉及虛擬呼叫中心與遠(yuǎn)端座席的技術(shù)與應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)過程相對復(fù)雜，考慮到運(yùn)行成本，建議此類應(yīng)用采用VoIP技術(shù)來降低通訊成本；對于非核心業(yè)務(wù)還可以先轉(zhuǎn)入語音郵箱，待高峰過后再組織人員外呼。

　　學(xué)員提問：IVR與知識庫的互動(dòng)如何實(shí)現(xiàn)？IVR流程如何優(yōu)化？

　　專家建議： IVR與知識庫的互動(dòng)包含兩個(gè)層面，首先，業(yè)務(wù)發(fā)展與變化是市場競爭的必然，作為座席前端的IVR首當(dāng)其沖，如何適應(yīng)迅速調(diào)整的業(yè)務(wù)呢，應(yīng)在IVR流程設(shè)計(jì)之初就充分考慮到業(yè)務(wù)的多變性與統(tǒng)一性（IVR與知識庫的統(tǒng)一），不僅是應(yīng)用界面要隨著業(yè)務(wù)變化而變（大多數(shù)系統(tǒng)集成商只注重座席應(yīng)用界面的變化，而忽視IVR與知識庫的互動(dòng)），座席的應(yīng)用界面應(yīng)把客戶在IVR里的主要路徑（前兩層菜單的標(biāo)題內(nèi)容）和轉(zhuǎn)座席前的最后一個(gè)動(dòng)作顯示在座席界面，并自動(dòng)對應(yīng)到相應(yīng)界面和知識庫相關(guān)內(nèi)容，以便座席人員迅速確定客戶的需求及業(yè)務(wù)分類，盡快解決客戶的問題，提高客戶滿意度；其次，對于簡單問題，在許可范圍內(nèi)盡量通過應(yīng)用界面里知識庫的目錄樹相關(guān)節(jié)點(diǎn)（按鈕）轉(zhuǎn)接至IVR相關(guān)路徑并自動(dòng)播放相關(guān)問題的信息，以縮短座席處理來電的時(shí)長，盡量減少客戶的等待時(shí)間，提高滿意度；

　　IVR流程的優(yōu)化：

　　首先，IVR每層菜單里項(xiàng)目的設(shè)置應(yīng)遵循不超過“7”項(xiàng)的國際慣例（人的記憶槽不超過“7”）；
其次，IVR在不同時(shí)段的話務(wù)高峰時(shí)應(yīng)設(shè)置并啟用不同的新路由策略。如：移動(dòng)公司在每個(gè)月初的幾天，客戶來電詢問話費(fèi)的問題最多，此時(shí)的IVR呼入流程就應(yīng)該把話費(fèi)查詢放在前面的菜單里，并首選IVR自動(dòng)以語音形式回答客戶的話費(fèi)額，待客戶對產(chǎn)生的話費(fèi)有疑問時(shí)才轉(zhuǎn)接人工座席，這樣既應(yīng)對階段性話務(wù)高峰，又不至于投入太多的座席。

　　對于IVR呼入流程的優(yōu)化，首先需要認(rèn)識客戶體驗(yàn)的重要，不要一味按照業(yè)務(wù)分類的需要，搞出大量的專業(yè)術(shù)語等；其次，必須建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，因此，要求IVR不僅要處理來話，更要通過IVR的報(bào)表反映客戶關(guān)心的問題，以及IVR流程需要優(yōu)化的菜單和相關(guān)節(jié)點(diǎn)的點(diǎn)擊率來分析：應(yīng)該調(diào)整的節(jié)點(diǎn)之路徑是否適合，需要表述的問題是否清晰等問題。

　　學(xué)員提問：我們是系統(tǒng)集成公司，經(jīng)常遇到的客戶，對呼叫中心的認(rèn)識與定位不太明確，時(shí)常感覺客戶對自己的業(yè)務(wù)需求提不出來？

　　專家建議： 正面引導(dǎo)：應(yīng)當(dāng)運(yùn)用你們對客戶所處行業(yè)的特點(diǎn)的了解，除基礎(chǔ)業(yè)務(wù)外，結(jié)合本行業(yè)運(yùn)用呼叫中心的實(shí)例，協(xié)助客戶做好呼叫中心的定位與明確職能；分段實(shí)施：循序漸進(jìn)，功能逐漸完備，一步一個(gè)腳印的使客戶建立信心；知識庫建設(shè)是關(guān)鍵；產(chǎn)品與客制化：主打產(chǎn)品配以行業(yè)共性模塊，其他的客制化！

　　學(xué)員提問：接通率與離席、回復(fù)率與回復(fù)時(shí)間間隔如何控制？

　　專家建議： 對于業(yè)務(wù)/交易型呼叫中心，首先考慮的是業(yè)務(wù)/交易成功率，此類呼叫中心，接通率意味著交易量（效益），一般低于93%的接通率，表示有問題，關(guān)鍵是高峰時(shí)段的接通率，而對于高峰時(shí)段的解決方案，前面已經(jīng)討論過。除業(yè)務(wù)特點(diǎn)外，還應(yīng)考慮中繼線路與座席的配比，關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)增加座席；

　　回復(fù)時(shí)間間隔的確定，可通過不同回復(fù)時(shí)間間隔，來分段、隨機(jī)調(diào)查客戶滿意度，以確定回復(fù)的時(shí)間間隔；

　　通率與離席，除加強(qiáng)現(xiàn)場管理外，建議通過第三方來做滿意度調(diào)查（不要生硬的調(diào)查，應(yīng)以優(yōu)惠信息或抽獎(jiǎng)活動(dòng)為由進(jìn)行滿意度調(diào)查以及投訴回訪形式進(jìn)行，調(diào)查的目的不僅僅時(shí)了解客戶的滿意度，更突出客戶關(guān)系的維系與持續(xù)交易的可能）。

　　學(xué)員提問：以服務(wù)為主的呼叫中心如何評價(jià)其價(jià)值？服務(wù)水平與成本如何平衡？

　　專家建議：大家都知道，在以服務(wù)為主的呼叫中心里，服務(wù)水平與成本的矛盾是非常突出的，如何平衡是個(gè)永恒的話題。而價(jià)值與成本的計(jì)算非常復(fù)雜，以年200億銷售額的保險(xiǎn)公司呼叫中心為例：

　　一年的總接通量÷年銷售額=比率（作為基數(shù),即：一通電話的價(jià)值）；

　　受理電話的類型（咨詢、業(yè)務(wù)受理、投訴，各占總量的%）分別÷年銷售額，其中除服務(wù)類功能外，業(yè)務(wù)/交易量所占比例（呼叫中心最直接的貢獻(xiàn)）；咨詢來電，源于代理人推薦或門店海報(bào)的比例（呼叫中心輔助銷售的貢獻(xiàn)）； 假如代理人是主要利潤來源，計(jì)算一下為代理人配備的座席數(shù)，即可看出呼叫中心對于非門店（代理人）與門店銷售的作用和貢獻(xiàn)（價(jià)值），進(jìn)而可結(jié)合客戶滿意度調(diào)查結(jié)果來衡量服務(wù)水平與成本的平衡； 人員與座席：用IVR區(qū)分用戶的價(jià)值（2:8原則），挖掘設(shè)備潛力與適量的座席配備可降低人員成本；

　　營銷策略改變IVR流程，IVR與營銷業(yè)務(wù)類型的分析，既便于滿足客戶的一般性咨詢需求（由IVR承擔(dān)），又（由座席）輔助客戶盡快完成交易，同時(shí)，進(jìn)一步降低運(yùn)營成本；

　　通話時(shí)長的調(diào)整與確定，重新設(shè)計(jì)對話腳本，細(xì)摳每句對話的內(nèi)容并控制好語速，在盡力滿足滿意度的同時(shí)，縮短通話時(shí)長，進(jìn)一步提高座席利用率，降低成本；

　　努力向公司爭取呼叫中心直接營銷的優(yōu)惠政策（比代理人或門店更具吸引力的優(yōu)惠政策），由呼叫中心完成交易，配以質(zhì)量好、信譽(yù)高的物流公司完成保單的配送與保費(fèi)的收取，使呼叫中心直接成為盈利中心（從服務(wù)型轉(zhuǎn)向營銷型）。呼叫中心最適合非門店銷售類業(yè)務(wù)；

　　數(shù)據(jù)中心，呼叫中心在提供服務(wù)與實(shí)現(xiàn)營銷的過程中，積累了大量的數(shù)據(jù)，努力挖掘可尋找出新產(chǎn)品需求、競爭對手分析、以及交叉銷售的機(jī)會，這些數(shù)據(jù)是公司的寶貴財(cái)富，也是呼叫中心對于公司的巨大貢獻(xiàn)。不論是業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程、業(yè)務(wù)推薦、以及在客戶關(guān)系的維系過程中，呼叫中心都起著不可替代的作用，同時(shí)我們非常強(qiáng)調(diào)呼叫中心的管理者應(yīng)重視成本分析，做好財(cái)務(wù)管理。。。

《客戶世界》


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