圖2 表現(xiàn)層、業(yè)務(wù)邏輯層和數(shù)據(jù)層分離架構(gòu)

復雜的產(chǎn)業(yè)價值鏈要求OSS系統(tǒng)具有開放的系統(tǒng)架構(gòu)

　　在下一代運營環(huán)境中，產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)比較復雜，例如虛擬運營、運營外包、線路租用、內(nèi)容服務(wù)等。這就要求OSS系統(tǒng)的服務(wù)開通、服務(wù)保障流程具有跨運營商、合作伙伴的處理能力。因此，SOA架構(gòu)體系和WebService等先進的整合和接口技術(shù)將得到廣泛采用，從而提高系統(tǒng)的內(nèi)外部集成能力與開放度。

服務(wù)路徑的動態(tài)化和共享化帶來 網(wǎng)絡(luò)容量管理的困難

　　下一代網(wǎng)絡(luò)的IP化、智能化的趨勢，使得服務(wù)路徑從靜態(tài)路由為主向動態(tài)化、共享化轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變使得主動的網(wǎng)絡(luò)容量規(guī)劃在下一代運營環(huán)境中具有更加重要的意義。準確、真實、主動的網(wǎng)絡(luò)容量計劃和趨勢分析能力將成為對OSS解決方案的關(guān)鍵需求。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃不僅可以幫助運營商準確分配網(wǎng)絡(luò)容量，而且可以減少容量不足和失敗訂單，并可通過找出利用率不足的網(wǎng)絡(luò)資源來提高網(wǎng)絡(luò)運行效率，如圖3所示。

圖3 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃可幫助運營商提高網(wǎng)絡(luò)運行效率

在保證業(yè)務(wù)正常運營的同時 實施OSS改造

　　如何在保證業(yè)務(wù)正常運營的同時實施OSS改造，一個形象的比喻是：“給飛行中的飛機換引擎”，它不僅難度大而且風險很高。從當前的OSS改造的案例來看，主要有三種模式。

　　聯(lián)邦式整合：通俗的說法就是在原有的系統(tǒng)之上蓋一層“帽子”。一般來說，在這層“帽子”中會建立跨網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一模型，并從原有系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)形成跨網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一視圖。根據(jù)這層加蓋的“帽子”是否參與業(yè)務(wù)流程，聯(lián)邦式整合模式還可以進一步衍生出一些分支模式。

　　橫向整合，分層實現(xiàn)：這種方式簡單來說就是“層層推進”的模式，例如基本上以串行的方式先后實現(xiàn)統(tǒng)一服務(wù)開通、統(tǒng)一資源管理和統(tǒng)一服務(wù)激活。

　　新業(yè)務(wù)分層整體建設(shè)，橫向推進：這種方式從新業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)入手，分層、整體、端到端地進行下一代OSS系統(tǒng)的建設(shè)。例如，可以針對基于IP的業(yè)務(wù)涉及的網(wǎng)絡(luò)進行從定單流程、資源管理到服務(wù)激活的整體OSS建設(shè)。在完成新業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的OSS建設(shè)后，再橫向推進，逐步延伸至其它業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

對于以上三種方式的優(yōu)缺點分析見表1。

表1 三種不同改造模式比較

如何定位OSS改造與企業(yè)流程 重組之間的關(guān)系

　　企業(yè)流程重組（BPR）是對企業(yè)流程的再思考和再設(shè)計。對于電信運營商來說，其最終的目標是建立以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標的企業(yè)運作模式。

　　OSS與企業(yè)流程重組（BPR）有著千絲萬縷的聯(lián)系。一方面，兩者是一種相輔相成的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運營的根本，OSS系統(tǒng)為流程的運作提供了基礎(chǔ)和保障；另一方面，在OSS建設(shè)過程中，我們又經(jīng)常對于兩者產(chǎn)生“先有雞還是先有蛋”的爭論。這是因為，從集成商或者開發(fā)商的角度來說，通過系統(tǒng)建設(shè)推動流程變更是一件非常痛苦的事情，為了控制項目風險，往往要求業(yè)務(wù)流程變更先行，然后系統(tǒng)再去固化其流程；而從運營商角度來說，有時候又確實需要通過IT建設(shè)來促動各方利益，推進流程重組。

　　實際上，OSS建設(shè)和BPR之間必須是一個“你中有我，我中有你”的關(guān)系，而不是一個誰先誰后的問題。一方面，OSS規(guī)劃和建設(shè)要能夠?qū)�業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重組提出要求和建設(shè)性的意見，通過系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)和運行的過程來推動業(yè)務(wù)流程重組，不能僅僅是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的IT復制；另一方面，企業(yè)領(lǐng)導者也應(yīng)該充分認識到BPR對于企業(yè)運營及其支撐系統(tǒng)建設(shè)的重要意義，在BPR上能做到比OSS建設(shè)“先行一步”或者至少與OSS建設(shè)“同步推進”。

　　有一種說法是，在OSS建設(shè)中，技術(shù)只占15％，85％都是管理、流程、人員文化方面。因此，在OSS規(guī)劃和建設(shè)過程中，既要考慮現(xiàn)有系統(tǒng)的現(xiàn)狀，還需要考慮現(xiàn)有運維組織架構(gòu)以及BPR的力度。OSS應(yīng)該努力推動BPR，固化BPR成果。但是，在堅持某些原則的前提下，一定程度的折中有時候還是需要的。因為我們需要一個成功上線的系統(tǒng)，而不是一個永遠上不了線的空中樓閣。

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