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建設Call Center 三個問題須認清

張欣 2001/05/09

在香港參加由易寶公司和CTI論壇舉辦的Call Center高級管理培訓課程時,筆者見到了這樣的情景:蘇州聯(lián)通公司的人士將一份早已準備好的、寫滿了涉及Call Center技術和管理運營的各個環(huán)節(jié)的問題清單,交給了授課講師,希望能夠得到有針對性的解答。電信運營商目前已經(jīng)能夠提出這樣詳細的問題和需求,說明我國的呼叫中心產業(yè)已經(jīng)進入了蓬勃發(fā)展的實質性階段。在與各方人士的交流中,筆者感到,無論在Call Center產業(yè)中身處什么樣的位置,有三個主要的問題都需要我們認清。

自建還是外包?
呼叫中心的基本類型有兩個:自建和外包。所謂自建,是指企業(yè)投入資金、設備、人員等,在內部自行建設Call Center,用于提升其客戶服務水平。外包型呼叫中心是指專業(yè)從事Call Center運營的公司,為客戶提供其非主營業(yè)務的客戶服務。對于有Call Center需求的企業(yè)來講,是采用自建還是外包,是很多主管猶豫不定的問題。 其實,如何選擇還要根據(jù)企業(yè)具體所處的行業(yè)、業(yè)務特點、公司規(guī)模等情況而定。例如,對于電信運營商來說,聲訊服務不是其主營業(yè)務,就可以外包出去。1995年,香港的尋呼市場受到移動電話的沖擊,用戶直線下滑,易寶公司在自身轉型的基礎上,為香港電訊提供尋呼中心、短消息中心的外包服務,這種外包主要是管理和服務意義上的。此舉使香港電訊既保持了尋呼服務項目,又降低了在這一塊業(yè)務中的成本。同樣是電信運營商,如果是用于其新興的增值業(yè)務、有廣闊發(fā)展空間的主營業(yè)務,自建呼叫中心則是明智之舉。自建的Call Center便于靈活地更新,數(shù)據(jù)庫安全易于得到保證,并且可以有效地培養(yǎng)自己的專業(yè)化程度較高的座席代表隊伍。同時,一個運營合理的呼叫中心將會成為其今后的利潤中心。 也有人提出,對于非運營性質的企業(yè),尤其是中小型企業(yè),自建呼叫中心是一筆很大的開支,提倡外包。其實這也并不是一個定論。目前,有一些設備和解決方案提供商推出了針對中小企業(yè)的“迷你型”呼叫中心,一次性投入不過幾十萬元。而外包型Call Center通常按照座席和實現(xiàn)功能來制定收費標準,如果長期外包,其累積費用是否比自建要低廉,也的確不一定。因此,中小型企業(yè)在做選擇的時候,應該從長期的、總的投入情況來分析。

重技術,更要重管理!
易寶系統(tǒng)(中國)公司市場總監(jiān)曾強說“客戶服務的利潤是從哪里來的?是從管理中來的。”可見,對于呼叫中心的使用者或運營者來說,Call Center的價值是從管理中體現(xiàn)的。并不是說技術和設備不重要,而是強調在選擇了優(yōu)秀的技術和設備之后,怎樣去管理業(yè)務、怎樣去運營,是呼叫中心真正發(fā)揮其作用并帶來收益的關鍵所在。 對呼叫中心系統(tǒng)的管理和運營需要進行戰(zhàn)略性規(guī)劃,包括領導策略的制定、企業(yè)文化管理、企業(yè)長遠目標及使命的制定、建立人力資源管理策略、建立運營管理計劃及管理流程、服務質量管理、制定資訊管理策略和業(yè)務效益管理等。例如,在建立人力資源管理體系的時候,有如下兩種架構:
第一種架構中,按照不同的業(yè)務,將座席代表進行了分組,組長與高級CSR、CSR之間的人數(shù)比例約為1:3:18。這種分組式的安排可以保證對不同業(yè)務的專注程度,同時,在業(yè)務發(fā)生變化時,各組之間可以彈性地進行調整。而第二種架構,則沒有將座席代表按照項目分開,因此只適用于項目單一且規(guī)模在20座席以下的呼叫中心。由此看出,管理架構的確定和實施方法都應該是經(jīng)過正確的評估和分析,并且是十分具體和細化的。

照搬其他地區(qū)經(jīng)驗有風險。
由于經(jīng)濟體制和行業(yè)發(fā)展的種種特點,在我國內地發(fā)展Call Center是與其他國家和地區(qū)有很多不同的,因此不能片面照搬別的地區(qū)的經(jīng)驗。在目前國內的Call Center市場中,服務意識的增強、對呼叫中心的認知度提高、技術和設備先進等,都是非常有利的因素;但是,忽視運營、缺乏高級管理人才、缺乏對客戶數(shù)據(jù)的采集和挖掘、數(shù)據(jù)營銷意識淡薄等差距,也是影響我國呼叫中心順利和全面發(fā)展的制約因素。珠海華英尋呼臺的李更新臺長說:“我國的聲訊服務企業(yè)建設Call Center,已經(jīng)具備了一定的通信框架,也擁有自己的技術人員。但是,目前這些Call Center還是比較簡單的接聽電話的功能,一些大的行業(yè)Call Center也還只是用于其內部業(yè)務,沒有真正做到面向全社會、開放式的,還沒有提升到CRM的高度�!� 在觀念上和運作模式上,內地也存在著自己的特殊性。以房地產行業(yè)為例:香港的銷售模式是開發(fā)商與代理商分離,由代理商進行房產銷售,一個代理商手中擁有多處房產的銷售權,在這種模式下采用Call Center,就非常便捷且節(jié)省成本。而我國內地的房地產開發(fā)與銷售往往是合二為一的,開發(fā)商不通過代理,直接在樓盤中設立售樓中心,銷售成本并不高。同時,在消費觀念上,內地的消費者如果若對某處房產感興趣,愿意直接與相應的售樓中心聯(lián)系,咨詢和現(xiàn)場看房是同步進行的。要在現(xiàn)有這種模式下,進行房地產呼叫中心的推廣,是非常有難度的。因此,挖掘Call Center的市場機會,還要認真分析我國內地現(xiàn)行的體制和模式,根據(jù)自身的特點尋找商機;照搬其他地區(qū)和國外的行業(yè)經(jīng)驗,是存在很大風險的。

后記:現(xiàn)在,有人將Customer Call Center(客戶呼叫中心)稱為Customer Care Center(客戶關注中心),也有人將其稱為Customer Connect Center(客戶聯(lián)絡中心)。為了準確地歸納且能簡捷地表示出來,我們今后不妨將其成為“3C”或是“C3”。

 

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