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社會(huì)化媒體時(shí)代如何培育顧客

2011/09/07

　　在《公眾風(fēng)潮：互聯(lián)網(wǎng)海嘯》 強(qiáng)調(diào)了在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)化逐漸深入的時(shí)代，企業(yè)面臨著一個(gè)重大的挑戰(zhàn)：如何在Facebook、Twitter、MySpace、YouTube、 LinkedIn等社會(huì)化媒體密布的商業(yè)海洋中操舟。社會(huì)化媒體上所展現(xiàn)的個(gè)體的無常喜怒容易給企業(yè)造成難以估量的影響。在這種情況下，銷售不再是營銷行為的終點(diǎn)。只有積極響應(yīng)顧客反饋，才能使他們對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品積累出好感，進(jìn)而將顧客培養(yǎng)成企業(yè)的粉絲，也就是說，顧客增權(quán)可以使他們成為企業(yè)的營銷渠道。

　　在該書之后，喬�！へ愔Z夫和泰德·謝德勒(Ted Schadler)推出了《創(chuàng)新推動(dòng)者：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)英雄》一書。實(shí)際上，該書的英文書名似乎與“創(chuàng)新”二字關(guān)系不大，作者更希望表達(dá)的意思是：向顧客和員工授權(quán)來改變你的企業(yè)。為顧客和員工增權(quán)，是后現(xiàn)代社會(huì)的一個(gè)特征。其實(shí)很早之前，赫伯特·西蒙(Herbert Simon)就指出組織行為存在信息不對(duì)稱問題。掌握比較充分的信息的人，往往處于比較有利的地位，而缺乏信息的人員，則處于比較不利的地位。正因如此，如今的管理者必須以新的思維面對(duì)顧客和員工，不要寄希望于控制顧客和員工的行為，而應(yīng)該如西蒙所言，引導(dǎo)行為的前提。

　　日本企業(yè)通過改進(jìn)制造技術(shù)，在上一個(gè)顧客增權(quán)時(shí)代崛起。而如今，隨著顧客對(duì)產(chǎn)品的多元化訴求，質(zhì)量和性能已無法成為產(chǎn)品成功的全部理由。如何伺候需求多樣化的顧客，甚至將其變?yōu)楫a(chǎn)品粉絲和口碑推薦者，則顯得越來越重要。喬希·貝諾夫的建議是，既要控制顧客行為的前提，也要控制員工行為的前提。

　　主動(dòng)授權(quán)至關(guān)重要。兩位作者認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)成功地做到顧客增權(quán)時(shí)，顧客服務(wù)就成為了一種營銷手段。傳統(tǒng)營銷的目的是發(fā)現(xiàn)并吸引潛在的顧客，應(yīng)付顧客是客服部門的事。為了降低成本，很多企業(yè)甚至將客服外包。但現(xiàn)在，顧客中意見領(lǐng)袖群體的出現(xiàn)，及其在互聯(lián)網(wǎng)世界中話語權(quán)的增長已經(jīng)足以令廣告黯然失色。依據(jù)馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)的描述：意見領(lǐng)袖在社交渠道中擁有大量人脈，同時(shí)對(duì)于某些領(lǐng)域的了解相當(dāng)內(nèi)行。在兩位作者提供的“IDEA”方案中，定位意見領(lǐng)袖是第一步，利用引爆流行的渠道為意見領(lǐng)袖顧客提供服務(wù)則是第二步。

　　除此之外，聰明的企業(yè)還應(yīng)該學(xué)會(huì)利用移動(dòng)應(yīng)用技術(shù)武裝顧客，即滿足增權(quán)型顧客對(duì)移動(dòng)信息的需求�！秳�(chuàng)新推動(dòng)者》中援引弗雷斯特公司移動(dòng)設(shè)備分析師朱莉·艾斯克的話說：“在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，沒有一家公司不在積極評(píng)估其移動(dòng)服務(wù)戰(zhàn)略。”作者建議企業(yè)在開發(fā)移動(dòng)應(yīng)用程序之前，必須弄清楚：這樣做對(duì)顧客有什么好處，對(duì)企業(yè)又有什么好處?因?yàn)闊o論是短信系統(tǒng)、移動(dòng)網(wǎng)站還是針對(duì)智能手機(jī)開發(fā)的平臺(tái)，最終的選擇權(quán)在顧客手里。對(duì)企業(yè)來說，這些程序也應(yīng)當(dāng)能夠有效增加銷售、降低成本、提升顧客忠誠度。全美互惠保險(xiǎn)公司(Nationwide Insurance)就開發(fā)了一款iPhone應(yīng)用程序，利用此程序，用戶可以在車禍現(xiàn)場(chǎng)直接申請(qǐng)索賠。顧客用這款程序可以及時(shí)報(bào)警、記錄車禍地點(diǎn)的 GPS方位、拍照留證、查找最近的維修點(diǎn)，既方便了顧客，也大大節(jié)省了理賠人員的工作時(shí)間。

　　在喬�！へ愔Z夫看來，挖掘意見領(lǐng)袖、以社交網(wǎng)絡(luò)用戶開發(fā)程序，為其提供無線互聯(lián)應(yīng)用，都是為培育粉絲做鋪墊�？诒疇I銷與常規(guī)的營銷活動(dòng)不同，后者作為一個(gè)項(xiàng)目，有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，而口碑營銷則是一個(gè)需要永續(xù)經(jīng)營的工作。作者建議企業(yè)先養(yǎng)成傾聽顧客心聲的習(xí)慣，學(xué)會(huì)和顧客建立聯(lián)系，幫助他們解決問題，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)參與顧客互動(dòng)。也就是說，培育顧客粉絲應(yīng)該是一個(gè)深思熟慮的戰(zhàn)略舉動(dòng)，既要響應(yīng)顧客的要求，也要為對(duì)方響應(yīng)企業(yè)的活動(dòng)打好基礎(chǔ)。

　　聰明的企業(yè)會(huì)針對(duì)各種社交網(wǎng)站推出圖片或其他共享資源，鼓勵(lì)粉絲參與傳播，提供可供瘋狂傳播的內(nèi)容。為了放大口碑效應(yīng)，企業(yè)還應(yīng)想方設(shè)法讓全球范圍內(nèi)的粉絲彼此之間建立聯(lián)系、互通信息。企業(yè)對(duì)待顧客在互聯(lián)網(wǎng)上所發(fā)表意見的態(tài)度不應(yīng)當(dāng)是防御，因?yàn)?“防民之口，甚于防川”，當(dāng)“堵”字難以奏效時(shí)，不如改“堵”為“疏”，以開放的心態(tài)坦誠交流、以行為和影響力培育和綁定粉絲顧客。

　　培育粉絲顧客需要組織里的員工去執(zhí)行。實(shí)際上，增權(quán)型顧客在很大程度上可能來自增權(quán)型員工。喬希·貝諾夫說：“增權(quán)型員工是負(fù)責(zé)利用創(chuàng)新手段為客戶服務(wù)的正面力量�！泵绹浖綢ntuit在全球經(jīng)濟(jì)蕭條、軟件業(yè)不太景氣的形勢(shì)下，仍保持了快速增長的勢(shì)頭。它為客戶提供財(cái)務(wù)和稅務(wù)方面的解決方案，其中很多來自個(gè)人和小企業(yè)的瑣碎業(yè)務(wù)。其創(chuàng)始人認(rèn)為，要想在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化創(chuàng)新，就需要做到讓員工快速且低成本地嘗試各種解決方案，還要敢于失敗。這家公司能夠?qū)�(gè)人、家庭或是像發(fā)廊這樣的小公司一視同仁，因此其小企業(yè)營銷部門能夠提出“我愛本地企業(yè)”創(chuàng)新活動(dòng)，鼓勵(lì)用戶相互推薦服務(wù)質(zhì)量上乘的本地公司。通過此類創(chuàng)新活動(dòng)，Intuit吸引了數(shù)以萬計(jì)的義務(wù)宣傳員。Intuit公司還接受了一位創(chuàng)新推動(dòng)者的建議，為小企業(yè)開發(fā)薪酬管理系統(tǒng)，結(jié)果每月通過Intuit薪酬服務(wù)領(lǐng)取工資的小企業(yè)員工竟然達(dá)到1400萬人，這等于公司獲得了面向1400萬人的新營銷渠道。

　　由增權(quán)型員工發(fā)動(dòng)的“草根創(chuàng)新”要想被成功地推進(jìn)，則需要在IT部門、管理者和創(chuàng)新推動(dòng)者之間建立一種穩(wěn)定的平衡關(guān)系。創(chuàng)新推動(dòng)者應(yīng)以小型成功為基礎(chǔ)，逐步推進(jìn);管理者應(yīng)該鼓勵(lì)和彰顯創(chuàng)新推動(dòng)者的努力——“實(shí)際上，企業(yè)高管的一個(gè)簡(jiǎn)單的肢體語言，都會(huì)顯著影響他人實(shí)施創(chuàng)新的意愿”;IT部門則要改變其角色，“從運(yùn)行孤立的技術(shù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成支持無所不在的技術(shù)”，努力改善客戶和員工的技術(shù)應(yīng)用體驗(yàn)。當(dāng)然，這一切都需要構(gòu)建一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的社交與信息共享平臺(tái)，而信息共享平臺(tái)開發(fā)已經(jīng)被思科、IBM、微軟和甲骨文等大型軟件服務(wù)商視為一個(gè)難以忽視的機(jī)會(huì)。

21世紀(jì)網(wǎng)


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