2007/11/20
船長曾經(jīng)說過，當冰山上出現(xiàn)小洞的時候，他們就會成為"小太陽"，冰山融化的速度往往會超過想象。這條經(jīng)驗并不僅僅適用于航海。"我們的工作就是創(chuàng)造變化。"
自從我作為一名職業(yè)的咨詢顧問工作的第一天，這就是一個清晰闡明的目標。感謝來自不同國家的優(yōu)秀的同事們，他們給我樹立了很好的榜樣，一個優(yōu)秀的咨詢顧問能夠為客戶創(chuàng)造變化。這也是現(xiàn)在我?guī)ьI(lǐng)著我的團隊每天在做的事情。但是，如何評估這些變化？多少變化是足夠的？對于客戶關(guān)系管理的實施來說，哪些才是預(yù)期的變化？
相信我，自從1999年，我開始在中國企業(yè)中進行CRM實踐以來，我一直在考慮如何帶來驚人的變化。我的第一想法是從戰(zhàn)略開始，這是所有的MBA課程都會教給學(xué)員的。CRM是一項管理變革，技術(shù)手段僅僅是其中的一部分或是實現(xiàn)的工具。公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要建立一個"以客戶為中心的組織"來為CRM技術(shù)手段奠定基礎(chǔ)。一旦樹立了"客戶策略"，我們就能夠把變化推進到重新劃分組織機構(gòu)，然后重建流程。只有這些都具備了之后，CRM技術(shù)工具才能夠把360度的客戶體驗在e-時代的美妙作用展現(xiàn)出來。
事實是這種理論上的變革順序是注定要失敗的。讓我們從這樣一個故事開始吧：在12年中一家計算機制造商依靠發(fā)展和培訓(xùn)了逾萬的代理成為了中國的成功企業(yè)。每個月，它可以售出218,000臺電腦給家用客戶，這大約占市場份額的30.2%。既然代理商是最后的"客戶接觸點"，這意味著這家制造商不可能獲得這每月遞增的218,000客戶名單和地址。也就沒有（或者只有太多的）客戶來管理。好吧。在研究了戴爾的案例之后，聰明的你做了一個50頁的幻燈片來說明"以客戶為中心"的戰(zhàn)略，企圖向該企業(yè)的決策人推薦直銷的商業(yè)模型，這就是你的CRM改變的第一步驟。開始講演5分鐘后，你聽到："請證明你的模型是可行的，然后再來。"好吧，讓我們來算算賬。這個時候你發(fā)現(xiàn)，即便只是在紙面上，你需要制定無數(shù)的假設(shè)條件來讓這個"直銷模式"真正可以運轉(zhuǎn)起來。你不知道那些代理們?nèi)绻牭搅四愕南敕〞龊畏N反應(yīng)。當你在制定超過百人的在線電話銷售人員的培訓(xùn)計劃的時候，你被問到，該企業(yè)的競爭對手們會如何做。即使大部分的聽眾都喜歡那個戴爾的故事，在你內(nèi)心深處，你已明白這種"戰(zhàn)略調(diào)整的努力"最多能成為一場MBA的小組討論，而且，你的得分不高。
不是所有的公司都需要這樣劇烈的戰(zhàn)略調(diào)整才能開始CRM，你可能會這么想。對，那么這個案例是怎樣的呢？中國電信，一個國有企業(yè)的龐然大物，已經(jīng)做出了很大的努力來適應(yīng)市場的變化。客戶資料和個性化的服務(wù)信息已經(jīng)得到了高層和中層管理者的重視。祝賀你！你不需要擔(dān)心戰(zhàn)略的部分了。很好的開端�，F(xiàn)在你發(fā)現(xiàn)由于長期的壟斷，該公司的銷售人員幾乎只是坐等客戶的電話打進。而且，整個公司只有10個銷售人員，這是因為很長時間以來他們不需要考慮如何吸引正確的客戶。重建銷售團隊，培訓(xùn)他們更加主動。一切看起來都很合乎情理，直至，三個月之后，你發(fā)現(xiàn)整個銷售小組仍然沒有到崗。結(jié)構(gòu)性的調(diào)整從來都不容易做到。
我知道這聽起來都有些令人泄氣。我之所以要分享這些，是因為我不想看到其他人再重復(fù)這些錯誤�？蛻絷P(guān)系管理是一個好的理念。在中國沒有人預(yù)測到它的推廣如此之快。ERP和CRM是IT媒體上被重復(fù)最多的兩個縮寫詞。
CRM是被需要的。就是要實現(xiàn)它看起來有些困難。我對這一兩難問題的回答是：變化是可以創(chuàng)造出來的，不過不是巨變，而是一點一點的漸變。上述案例皆是我為了獲得這個答案所經(jīng)歷的教訓(xùn)。
不要從一個全新的戰(zhàn)略或者不一樣的組織結(jié)構(gòu)圖開始。從那些與客戶最相關(guān)的流程開始。不要從大處開始，從那些可以獲得"快速贏分"的細節(jié)開始。不要從那些與所有部門相關(guān)的龐大計劃開始，從一個看起來可能較小，但范圍清晰界定了的項目開始。這里是一些例子。
在網(wǎng)通，TurboCRM的實施小組在進行最初的CRM改進時將關(guān)注點放在了對大客戶的銷售自動化過程中，而不是對成千上萬的IP電話卡客戶進行分析。經(jīng)過針對大客戶的流程設(shè)計，從潛在客戶中尋找最有可能的大客戶，然后是全套的聯(lián)絡(luò)過程直至消費協(xié)議的簽署，然后保證大客戶可以得到"首問負責(zé)制"的超級服務(wù)。如果實際的應(yīng)收款數(shù)字發(fā)生變化，任何的非預(yù)期的消費行為變化都會被捕捉到。最重要的客戶關(guān)系的確改進了，其結(jié)果可以被量化：增加的潛在客戶數(shù)；新增的大客戶數(shù)量，銷售預(yù)測和流失率。可能有人會說這僅僅是一個點對點的CRM解決方案，而不是一個整合的一攬子計劃，不過，嘿，這是一個每天都可以工作而且每時每刻在創(chuàng)造真實結(jié)果的系統(tǒng)。還有比展示一個真實的示范案例更鼓舞人心的嗎？從另一個方面來說，在超過30個省份復(fù)制這樣的一個經(jīng)過檢驗的解決方案，這個決定比起要開始一個全套"客戶中心"的戰(zhàn)略設(shè)計要簡單的多，而如果這樣的拷貝成功的話，這就遠遠不只是一個點對點解決方案了。
在清華同方，對CRM項目的最終期望是為其22個事業(yè)部創(chuàng)建一個整合的數(shù)據(jù)庫以便內(nèi)部資源的共享。在這里，我們還是沒有從一個龐大的客戶家指定一伙數(shù)據(jù)挖掘開始。我們是從來個事業(yè)部的客戶數(shù)據(jù)信息收集開始。然后八位項目成為開始他們艱苦但是卓有成效的國作，在其他的20個事業(yè)部分發(fā)標準的數(shù)據(jù)收集離別，為填寫這些信息設(shè)定時間。在六個月里，我們獲得了客戶、渠道和合同的第一手資料。在該公司第一次我們可以坐下來，從數(shù)據(jù)中進行分析有哪些資源可以共享，多少重復(fù)的工作可以被減輕。在項目完成的時候，管理團隊可以有一個完整的銷售漏斗總覽，并可以了解到每個細節(jié)。剩下的改變就變得簡單直接了。數(shù)據(jù)收集成為推動流程重組的重要方面因為可被表現(xiàn)的數(shù)據(jù)是CRM能夠帶來價值的最好證明。
現(xiàn)在我們回過來看看CRM的冰山。我同意對一個企業(yè)來說，尤其是那些運轉(zhuǎn)得還不錯的企業(yè)，要成為一個"以客戶為中心"的組織，從戰(zhàn)略決策到數(shù)據(jù)準備，要帶來變化是不容易的，要持續(xù)變化更是困難。"冰山"的任何一層都可能成為很大的障礙，并使整個小組感覺受挫。要么是整個項目成為徒勞，要么就是讓夢想成真的過程變得令人懷疑。當你看起來是在用一根蠟燭來榮華整個冰山的時候，可以問問你自己：如果我們不從大處開始會怎么樣？相應(yīng)的，我們可以從簡單的數(shù)據(jù)收集和巖石你所獲得的資料開始。部分的流程改變也可以是一個好的開始。著重于提升對大客戶的服務(wù)或者更好地受到應(yīng)收賬款。這樣做，就好像在冰山上開辟出了一些小洞，通常，當球開始滾動的時候，你會發(fā)現(xiàn)你和你的小組已經(jīng)獲得了足夠的信任來進行戰(zhàn)略性的部分調(diào)整，因為此時這看起來比較合理和實際了。我們的經(jīng)驗是在一個企業(yè)開始運行系統(tǒng)的6個月之后，他們會希望看到還有它還能帶來什么其它的變化。這可能是你開始進行持續(xù)改進的演示的最佳時機，這也許就會包括戰(zhàn)略性改變。
船長曾經(jīng)說過，當冰山上出現(xiàn)小洞的時候，他們就會成為"小太陽"，冰山融化的速度往往會超過想象。這條經(jīng)驗并不僅僅適用于航海。
IT經(jīng)理人
