回到推動顧客關系管理的目的，在于公司在面對客戶與作業(yè)流程上，碰到了一些瓶頸，所以必需建立一個數(shù)據(jù)庫，卻認為把數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)搜集完備后，會歸納出很精準的分析。很多中小企業(yè)的企業(yè)主，其實不用顧客關系管理的系統(tǒng)，信手捻來就知道目前公司的VIP的客戶是誰、年交易額大約在什么水位、有哪一些Keyman需要爭取，那一些客戶在關系上持續(xù)開發(fā)或相對保守。
因此不論在成本面或是時效面，推動顧客關系管理的系統(tǒng)，既然都不如老板或是業(yè)務主管腦筋中的靈光一閃，因此搜集大半年的資料，只是為了要知道誰是VIP，誰可能會有潛在需求，可能都未必是CRM在推動時的目標。我們應該要反過頭回來檢視企業(yè)需要什么要的數(shù)據(jù)，組織的思考模式為何？，可以帶客戶或組織什么樣的愿景，如果連問題都不知道，無論在推動CRM的觀念上或是成效上都會得到很大的挫敗感。
以保險的營銷為例，誰知道大半年后營銷活動的重點是什么？所以我們在搜集保險人幾歲、曾經(jīng)保了什么險、要推廣什么產(chǎn)品給客戶？客戶的婚姻、學歷狀況、家庭的成員…諸如此類等。如此你如何能夠一口氣把客戶的數(shù)據(jù)整理完畢呢？但天曉得半年后說不定市場需要的是『竉物失能險』! 新產(chǎn)品不斷的推陳出新，你永遠掌握不夠最新的資料。
因此建立客戶關系管理所需的數(shù)據(jù)不可能一次搜集完整，需整合日常的互動與作業(yè)日積月累而來的，而且這些互動與生活上的訊息，通常是一直在變動更新中的。反之，更多的人認為顧客關系管理是一個大工程，其所投入時間與成效無法衡量。真正不能衡量的原因，在于無法產(chǎn)生績效，而非導入顧客關系管理是無效的。老企業(yè)重點在守住舊客戶，新企業(yè)重點在于搶攻新客戶；老企業(yè)有信息傳承的問題，新企業(yè)有作業(yè)流程標準化的問題。
從零的心態(tài)開始建構CRM，可能是最好的成功方式。過去可能為了達成顧客關系管理口號而完成了一套顧客關系管理的系統(tǒng)，不了解定訂CRM的目標，進而讓CRM弱化，成為數(shù)據(jù)搜集的工具、查看歷史互動記錄的工作，那么就注定走向成效不彰的失敗之路。
首先找企業(yè)遭遇的瓶徑與挑戰(zhàn)，讓每一個部門與層級的使命與愿景，集中在滿足與克服這些挑戰(zhàn)上，定出優(yōu)先級、羅列清楚的方向，讓企業(yè)整合的力量導向客戶身上。企業(yè)由基層、中階、高階的不同層次，建立屬于自己層級的工作管理列表，量化工作的數(shù)據(jù)，解決面對客戶的每一個問題。
在管理或會計學上，有一個ABC(Activity based cost)的成本作業(yè)歸納的方法，目標是將企業(yè)的活動與作業(yè)，都可以建構在對應的成本上面。在CRM的領域里面，或是我們把Cost改成Customer會比較好。因為顧客(Customer)才是企業(yè)管理的目標金礦，而任何一個管理方法，指是讓開采金礦的方法而已。因此，導入顧客關系管理的概念，無非是讓企業(yè)如何能夠更順利的開采礦源。
因此，企業(yè)該怎么做呢？首先先要找出企業(yè)所遭遇的挑戰(zhàn)是什么？然后把每個部門、每個層級的問題及愿景整合，最后形成大家的共識，可能最后會列出三至五項目標，再列出優(yōu)先級。這個時候才能產(chǎn)出一個清楚的方向，知道顧客關系管理要達到什么程度。接下來要把這些目標量化，也就是列出如果做好，會有什么結果，沒做好，又會產(chǎn)出什么結果。最后才是戰(zhàn)術規(guī)劃。戰(zhàn)術規(guī)劃就是為了達成目標，中間所需采取的行動的方案，每個方案解決一個問題。
當我們重日積月累的工作中，逐漸掌握了客戶的輪廓，就知道每一次如何更精進企業(yè)投入對的資源，透過對的方法。在同樣的預算下，執(zhí)行電話的外撥、執(zhí)行廣告的促銷，卻會因為了解哪些才是有效的管道，哪些才是正確的方法而變得不一樣。而企業(yè)內部，也會因為所有的部門同樣跟著AB”C”方法，全力縮短對客戶服務的繁復流程、響應的時間、支持的時間等，代表企業(yè)已經(jīng)開始進入顧客關系管理的收割階段了。
