離職率控制是個大課題，而在實際管理中，為平衡效率與效果我們往往傾向于把它做小，也即是說通過簡單思維分析，抓住有限方面來做，不求系統(tǒng)全面，但求集中精力落到實處。綜合物質(zhì)回報只保證了座席代表接受當前的工作，而維持其穩(wěn)定性，讓他們覺得每天工作是有意義且比較愉悅的，就需要挖掘出這項工作本身的過程價值，對應(yīng)來說可分為理性的發(fā)展價值和感性的情感價值。
首先，工作的發(fā)展價值是指，在公司環(huán)境中按照一定規(guī)則流程所學(xué)習(xí)和執(zhí)行的一系列事情，是否能夠通過反復(fù)實踐和改善而反映到個人能力提升的感知上。不少座席代表因為發(fā)展價值的缺失而離開，其實往往是把它簡單等同于操作熟練度和業(yè)務(wù)知識的積累，所以他們常常感到這份具有高度重復(fù)性的工作沒有意義。
這也難怪，呼叫中心往往是一個通過流程執(zhí)行來傳遞服務(wù)的部門或機構(gòu)。好的服務(wù)當然需要有其軟性的元素，包括迎合客戶最舒適語速的節(jié)奏把握、為提高主導(dǎo)力度而調(diào)整的停頓與重音、層層鋪墊同理心效果的語氣轉(zhuǎn)換和拿捏等等，但終究很大程度需要依托在扎實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上。業(yè)務(wù)知識，構(gòu)成了客服與客戶之間最主要的談話材料，而軟技能則直接影響著遞交這些信息的方式。據(jù)輕重緩急的順序，我們總是需要先防止傳遞的信息是不完整甚至錯誤的，在此基礎(chǔ)上再不斷調(diào)整方式以使客戶更容易接受和認可。這亦即是為什么往往在新員工培訓(xùn)中，業(yè)務(wù)培訓(xùn)占著極大的比重，即便上線后他們還需要不厭其煩接受各種形式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。我們通過不間斷的循環(huán)重復(fù)來確保當他們遇到咨詢問題時能形成足夠正確的敏捷反應(yīng)。
座席代表會順著我們所關(guān)注的方向來聚焦其注意力，而他們所得到的主流衡量標尺也是反映在業(yè)務(wù)層面上。當我們跟進其個人進步情況時，首先會想到的是較之先前又新掌握了哪幾類業(yè)務(wù)知識點、有效控制或成功規(guī)避了哪些流程風(fēng)險、業(yè)務(wù)抽查的通過率提高了多少、客戶滿意度調(diào)查中的專業(yè)程度評價是否改善等等；當問及他們在工作中學(xué)到了什么時，被表述出來的往往亦是這些非常顯性而實用的業(yè)務(wù)知識。但他們有時會在心里反思，學(xué)了這些業(yè)務(wù)知識，將來能夠做什么？他們很少主動詢問管理者，因為似乎這是個有顯而易見答案的問題，打好業(yè)務(wù)基礎(chǔ)自然是為了更好地完成眼前這份工作，獲得更優(yōu)異的績效成績，朝著更資深的崗位努力發(fā)展。他們所不敢問的是，假設(shè)將來某天換了份工作，跟此類業(yè)務(wù)完全不沾邊，先前花了那么多時間和精力所鉆研強記的業(yè)務(wù)知識怎么幫他們換取一個更好的未來。對于有些人，這樣的困惑會在腦中盤桓許久，然后他會在你覺得他無論績效表現(xiàn)還是業(yè)務(wù)水準都呈平穩(wěn)上升趨勢的時候突然提出離職申請，他終于“理智”地決定不再為沉沒成本追加投資。當他逐步適應(yīng)并解除了最初剛上線接電話的那種緊張刺激，當他所掌握的業(yè)務(wù)技能已足以應(yīng)付大多數(shù)電話咨詢，他依然把評價自我的標尺停放在業(yè)務(wù)層面上而不知還能置于哪里，便開始懷疑自己處在日復(fù)一日的原地踏步狀態(tài)中。
業(yè)務(wù)知識的有效積累，只是讓坐席代表暫時性做好這份工作的必要條件，卻不是使其能夠長期性做好這份工作的充分條件。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識不是他們的本質(zhì)需求，而是做好工作這個事情本身的需求，或者也可以說，是來自管理團隊的要求。賦予其發(fā)展價值，挖掘其深層意義，是管理者激勵下屬團隊所需要勤勤懇懇落實的工作之一。我們需要通過必要的日常溝通，一方面讓坐席代表明白，學(xué)好業(yè)務(wù)知識是過程而不是目的，掌握業(yè)務(wù)知識并不代表能力的提升，關(guān)鍵在于如何有效使用這些交流材料背后所逐步鍛煉出來的思維模式；一方面給予坐席代表里程碑式的反饋，通過提問和討論讓他們認知到哪些工作任務(wù)的達成體現(xiàn)出了對應(yīng)能力的提升。譬如在咨詢支持性電話的“探詢”環(huán)節(jié)中，同樣程度的業(yè)務(wù)知識水平并不一定帶來同樣的表現(xiàn)，有的座席代表散亂地拋出了一些常規(guī)性問題后即開始采用多套解決方案進行輪替匹配，而有的坐席代表則學(xué)著使用5W2H分析法和漏斗式詢問邏輯對問題進行逐層排查聚焦�？梢钥闯�，指導(dǎo)這兩種操作方式背后的思維體現(xiàn)著截然不同的結(jié)構(gòu)化程度，而這種差距，正是讓坐席代表改變認知重新審視工作發(fā)展價值的觸發(fā)點。
其次，工作的情感價值是指，通過創(chuàng)造積極愉悅的體驗與座席代表個人的情緒情感聯(lián)結(jié)在一起以形成粘性。在這方面既有方法很多，在適當?shù)谋尘跋虏捎梅钦綔贤�、團隊建設(shè)活動、文化娛樂比賽、表彰獎勵儀式等等都可能取得理想效果，不一一贅述。我想分享一點是，避免完全疏于在小事上的支持。按照時間管理的理論，我們可能需要把緊急不重要的事情授權(quán)轉(zhuǎn)移，把不緊急不重要的事情拒絕掉，這對于最大化提升個人工作效率來說無疑是必要的，然而在日常管理中，有時我們也需要從另一個角度去衡量這些小事的價值。與人關(guān)系的增進，信任感的累積，可能正源于這一次次小事情上的支持，藉由它們，不僅可增加溝通聯(lián)系的機會，而且能夠通過互惠原理以產(chǎn)生一定的影響力。當然，也并不是每一件小事都值得親自費時費力提供支持，這取決于與被支持者的關(guān)系發(fā)展處于何種階段，以及事情處理背后的附加價值。我認為，接觸初期不妨多花一點時間，即便對于小事情也盡量親力支持，獲取與被支持方積極的情感聯(lián)系，形成一定信任基礎(chǔ)后，再慢慢轉(zhuǎn)為授之以漁的放權(quán)，既避免習(xí)慣性的過度依賴，亦可作為給予對方嘗試提升的機會。
繼續(xù)工作還是離開，其實是兩種選項價值的較量�？刂齐x職情況，是想辦法用管理手段讓“繼續(xù)工作”的價值保持高于“離開”的價值。如何在可控的范圍內(nèi)最大化“繼續(xù)工作”選項的價值，并通過影響認知使座席代表切實感受到，這需要我們一直保持著創(chuàng)新性思考。
