畢業(yè)六年，在呼叫中心這個行業(yè)工作五年多，從一個小小的接線員升到組長、再到崗位主管，戴鴻飛說：“這期間，有喜悅、有收獲，也有悲傷、有挫折，付出的努力和汗水自是不必說。”

　　戴鴻飛最初進入呼叫中心這個行業(yè)是07年底，單位承包的是美國賽門鐵克公司諾頓殺毒軟件的中文文字客服，就是在線通過文字、截圖以及遠程操控等方式與用戶交流并解決用戶遇到的問題。在這里，他對殺毒軟件的安裝使用以及電腦系統(tǒng)的常規(guī)應用做了更詳細的學習和了解。憑著對電腦知識的興趣和愛好，他在工作中十分努力，08年那一年里，他的服務量超過單位第二名近30%，成為單位的“效率標兵”，在有限的時間里，在保證質(zhì)量的前提下，做最多的事。

　　09年夏天，中國電信與騰訊合作成立QQ客服，QQ號800010000，只是由于系統(tǒng)軟件還不是很穩(wěn)定，并沒有全國統(tǒng)一上線使用，還在測試階段。憑著以前對系統(tǒng)應用軟件的熟悉以及各種電腦基礎知識的掌握，領導讓他參與測試QQ客服工作平臺軟件，并提意見。他將以前工作中遇到的問題以及以前的工作平臺的優(yōu)秀之處統(tǒng)統(tǒng)匯總上報，最終有大量意見被集團采用。接下來，招聘培訓，直到2009年12月1號，QQ客服800010000在全國31個省份統(tǒng)一正式上線運營，他帶著8名新招聘培訓的員工成立QQ客服崗，

　　由于坐席少，只作為一個班組放在綜合受理崗。隨著QQ客服不斷的為廣大用戶服務，越來越多的用戶加QQ800010000咨詢，坐席隊伍也不斷擴大，2010年底，QQ客服崗坐席達到20名，QQ客服崗獨立，他成了崗位主管。隨著QQ客服在全國推廣，集團方面設置了更多的指標考核，經(jīng)過幾番努力，各項指標穩(wěn)步提高，所有人工可控指標皆達到全國前十名，多個指標進入全國前五名，尤其是人均日服務量這個指標（就是人員效率），更是在2012年連續(xù)8個月全國前三名，是全國平均水平的1.5倍還多。

　　作為呼叫中心基層管理者，他對呼叫中心管理提出以下見解：

　　避免批量招聘，盡量不要從學校批量拉實習生來湊數(shù)

　　在校實習生都還沒正式畢業(yè)，年齡小，大都還是跟家長要錢花的孩子，他們的家庭責任感和社會責任感根本就沒建立起來，這種員工是很難管束的，再加上學校過來的這一批都是同學，很容易拉幫結(jié)派，弄不好會把整個呼叫中心的風氣帶壞了；再者，一批過來的同學，互相之間聯(lián)系的多，有什么不好的信息很快就會傳遍，一旦穩(wěn)不住，很可能造成坐席批量流失，尤其是春節(jié)，沒畢業(yè)的學生肯定都想回家過年，大多數(shù)呼叫中心都是不允許的，那么春節(jié)前后的人員流失是不可避免的，春節(jié)期間的指標是無法保證的。而且，實習生實習時間一般也就半年，對于一個電信行業(yè)的呼叫中心來說，從培訓到上崗，半年的時間其實剛剛成長起來，業(yè)務剛剛吃透，也就是說，剛剛培養(yǎng)起來的人才，就這么流失了，這是得不償失的。

　　正確把握成本，盡量不要年齡很小、學歷很低的員工

　　原因基本跟上面一樣，年齡小沒責任感，尤其是男孩，很難管的。史玉柱說過，根據(jù)他的經(jīng)歷，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的；在人才面前，若你比其他競爭對手給出工資高一截，一年后你回頭來看，你所獲得的利潤遠遠高于你所付出的成本。企業(yè)最高的成本不是給合格員工高工資，而是還在給大量不合格員工發(fā)低工資。其實現(xiàn)在大多數(shù)呼叫中心就是這個情況，用極低的工資雇傭一批職專實習生或者初中畢業(yè)生，理解能力差、學習慢、效率低、現(xiàn)場亂、投訴率高等等問題很多，最終讓公司得不償失。而且等這批人逐漸成熟了，現(xiàn)有工資待遇不能滿足他們了，呼叫中心就會面臨著大量的人員流失，然后再去聯(lián)系學校，招聘學生，或者緊急招聘培訓，進入惡性循環(huán)。舉個例子，同樣6000元工資，發(fā)給3個2000/月的大專畢業(yè)生跟發(fā)給4個1500/月的中專生或初中生，培訓上崗后，他們承接的業(yè)務量是差不多的，而公司付給員工的工資也是差不多的。表面上給公司帶來的效益是差不多的，但實際上，培訓4個中專生要比培訓3個大專生難的多，4個坐席所用的坐席場地租賃費和水電費也比3個坐席多，管理3個大專生要比管理4個中專生或初中生容易的多，公司給4個人交保險要比給3個人交保險也要多不少，還有的公司要給員工提供住宿，這成本差別就差大了。

　　多一分寬容，少一分責罰，多給正能量

　　現(xiàn)在的90后，在家都是小皇帝、小公主，都還沒玩夠呢，他們沒有賺錢養(yǎng)家的概念。好不容易工作了，到了呼叫中心卻又要學習那么多業(yè)務知識，還要面對這枯燥的工作、用戶的刁難，如果培訓師成天對學生橫眉冷對，上崗后稍微犯點錯誤班長就對其冷嘲熱諷然后扣績效扣工資，他們哪能受得了這委屈，不走才怪。企業(yè)不是軍隊，孩子們是要哄的，哄好了，干活倍兒給力。當然，也不是說就放任不管了，這個哄的前提就是保住基本指標，我允許你偶爾犯點小錯誤，但前提是保證公司利益，保證完成指標。所以，做現(xiàn)場管理的一定要會哄，在分配任務的時候，要重點強調(diào)說完成任務給什么獎勵，而不是說完不成任務做什么處罰。多給正能量，多樹立正面風氣，那么你的團隊自然會向正向發(fā)展。

　　巧妙利用員工的攀比心理和好勝心理，適當給標兵員工開小灶

　　在崗內(nèi)選出標兵，不斷鼓勵表揚，對于標兵員工遇到的問題優(yōu)先解決，舉個例子：一個標兵員工和一個普通員工因為同學來訪等小事需要請假“領導，我今天有事，早走一會好嗎？”在不影響現(xiàn)場指標和管控的情況下，可以給標兵準假，而不能給這個普通員工準假，那么這個員工就會攀比了：“為什么他能走，我不能走？”這個時候你就可以拿出數(shù)據(jù)來告訴他，標兵員工近幾個月的業(yè)務量是多少，而他的業(yè)務量是多少，然后說“為什么他能達到這個業(yè)務量你不能呢？如果你這個月能完成這個量，那下次你請假也就可以走了”。對于年輕好勝的年輕人，這一招是很管用的，當然，開小灶的度，要把握好，不同的情況也要準確把握，不能影響現(xiàn)場指標，也不能打擊員工心情。在大問題上，原則不能丟，必須保證一碗水端平。

　　有原則的多給員工一點空間，制造良好的工作氛圍，保持良好的工作心情

　　上班時間，原則上不允許做與工作無關的事情，但是員工偶爾的登陸QQ聊個天，上網(wǎng)看個新聞等等，在不影響現(xiàn)場管控和保證指標的情況下，主管或班長應盡可能的少干涉。多給員工一點空間，沒有條件上外網(wǎng)的坐席，應安裝使用騰訊通等軟件，建立員工群，加強內(nèi)部員工之間的交流。尤其是當員工遇到刁難用戶委屈的時候，有時候當人面嘴上不好意思說、憋著又難受，QQ、騰訊通都可以為其找到哭訴發(fā)泄的對象，這樣可以及時的舒緩員工的工作情緒，否則員工帶著情緒為用戶服務，服務態(tài)度上肯定會受影響，很容易出問題，效率也無法提高。另外，在群里把工作上遇到的問題共享出來，群策群力，大家可以共同想辦法，找技巧，提高團隊凝聚力，班長也可以及時的通過群聊天發(fā)現(xiàn)員工情緒波動，及時安撫，避免不必要的投訴產(chǎn)生。有什么高興的事，大家共同分享，這樣有利于讓員工保持愉悅的心情，也就有利于提高工作效率，事半功倍。有些單位不準這個不準那個，逮著就扣績效、扣工資，通報批評，弄的人心惶惶，最后坐席效率越來越低，投訴越來越多。

　　合理分工，適當放權(quán)

　　這一條是我以前的經(jīng)理教給我的，剛做主管的時候，每天的工作很重，各項指標核算展示、人員分析、質(zhì)檢分析、工時利用率核查、績效考核、處理投訴等等等等，月初月底還要做月報分析、做宣傳欄板報，調(diào)取每個坐席的各項數(shù)據(jù)做工資核算，繁重的工作壓得我喘不過氣來，雖然一直干的不錯，但太累了，偶爾還可能會上報的不及時。經(jīng)理找我的時候就問我：“你要班組長干什么的？有些是你要學會交給他們?nèi)プ觯�把他們教會了，既讓他們學會東西成長了，你也可以減輕一下負擔”。這一句話點醒了我，從那以后，我抽空就給四個組長教一點，把我手里所有的活分別教給四個組長，我只做最后的匯總即可，四個組長也都非常認真地學習并掌握了我教給他們的工作。自此以后，我有更多的時間考慮如何帶好團隊，有更多的時間找坐席談心，掌握員工的心理動態(tài)，關心員工生活。

　　建立完善的工資體系，同崗位同事之間工資盡量透明，利用攀比心理和工資導向去引導坐席努力工作

　　員工工作是來賺錢的，即使是90后的小孩，也知道多賺錢買好吃的和好衣服，所以，一個完善而又透明的工資體系，可以很好的引導員工向好的方向發(fā)展，令管理事半功倍。如果工資體系不透明，那么員工對工資構(gòu)成不了解，有時候明明干活比別人多，工資卻沒別人高，心里肯定不服氣，這種不服氣憋在心里久了，也就成了他辭職的理由。舉個例子，員工甲工作量4000，乙3500，但甲發(fā)了工資2200，乙卻發(fā)了2400，在沒有透明工資體系的情況下，甲肯定不服氣，但實際上是甲產(chǎn)量高，但質(zhì)量低，乙雖然產(chǎn)量沒甲高，但質(zhì)量高，所以工資略高。如果沒有透明的工資體系，甲就不知道，也沒有正確的努力方向，久而久之，就逐漸對公司失去了信任，辭職也是理所當然的。當遇到這種情況的時候，主管或班長一定要及時的解釋，將甲存在的問題以及工資比乙少的理由給其講清楚，同時利用攀比心理鼓勵甲向乙學習，一步一個腳印，提高質(zhì)量。

　　同甘共苦，以身作則，領導起好帶頭作用

　　同樣拿電信行業(yè)的呼叫中心來舉例，7*24小時服務，節(jié)假日無休，但一到節(jié)假日接通率就保不住，為什么？原因無他，從經(jīng)理到主管都休息了，現(xiàn)場只留下幾個小組長值班，有等待數(shù)沒人關注，呼損嚴重組長和員工也都視而不見，甚至覺得掉的越多越好：“過節(jié)了你們當官的都休息，憑啥不讓我休，上班我也不干活，反正你們看不見”這是很多員工的心聲。越是節(jié)假日，現(xiàn)場管理越重要，在同學朋友都放假的日子讓員工安心上班，這本身就有點困難，如果當領導的不能以身作則在現(xiàn)場呆著，你憑什么要求員工認真干活？員工憑什么會認可你的領導？在這種情況下，接通率保不住，也就是順理成章的事。所以領導以身作則帶好頭，這是很重要的，不單單是節(jié)假日休班，公司舉辦活動、上班穿工裝等等小問題上都一樣。

　　多多溝通，多多表揚

　　在工作不忙的時間，一定要抽空多跟員工進行溝通，及時了解員工的狀態(tài)，遇到高興事，可以跟大家一起分享，遇到困難，應盡可能的與員工一起努力解決；發(fā)現(xiàn)員工有進步，一定要及時表揚，公開表揚，對于現(xiàn)在的小孩子，這招很管用。長期下來，員工會把你當哥哥姐姐一樣對待，有什么心里話也都愿意跟你說，對于你發(fā)布的任務，也更愿意去完成以獲得表揚，你的團隊也就越來越有凝聚力，指標越來越好。發(fā)現(xiàn)有員工情緒不太好，一定要及時了解情況，該安慰的安慰，該讓其休息的休息，避免員工帶著負面情緒上班，以免引起不必要的投訴。

　　員工辭職，盡量挽留

　　無論是標兵員工還是平時工作不是很出色的員工，當其有離職傾向的時候，一定要進可能的挽留。第一，培養(yǎng)一個熟悉的坐席是很不容易的，即使是一個平時表現(xiàn)很普通的坐席，也比新員工強的多；第二，在一個團隊內(nèi)，尤其是呼叫中心，員工的離職是有連帶效應的，一個走了，很可能引起另外一個員工也跟著走，即使不走，心理上也可能出現(xiàn)情緒波動，影響工作狀態(tài)。所以，當有員工提出辭職的時候，一定要盡力挽留，站在員工的角度替他分析離職后可能存在的問題以及繼續(xù)工作下去的好處，領導一定要表現(xiàn)出對每一個員工的重視，讓員工體會到公司的人性化，也讓員工有認同感和成就感。這樣即使最終沒有挽留成功，其他員工看到這種情況也不會跟風離職。     以上幾點是我根據(jù)這幾年切身體會總結(jié)出來的，肯定不是那么完善，請大家多多指教，多多點評。

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