電信運營商“去電信化”的結(jié)局將是什么？答案顯然不會是“互聯(lián)網(wǎng)化”。“去電信化”概念的提出是在全球電信行業(yè)增長乏力，以及宏觀經(jīng)濟不景氣的局面下，全球的電信運營商在面臨來自移動互聯(lián)網(wǎng)的替代性競爭壓力下，所做出的一種刺激性反應。
去電信化的背景：成功反被成功累
對去電信化這一話題的做出最完整闡述的是中國電信科技委主任韋樂平先生。在一次公開的演講中，韋樂平先生指出，從信息產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)利潤占比來看，電信制造行業(yè)和運營行業(yè)已經(jīng)是整個信息產(chǎn)業(yè)利潤的最低端，占比僅有6%-7%。即使一直依附于運營商的SP和CP，利潤占比也達到了15%。
電信行業(yè)的傳統(tǒng)運營模式，比如對電信級服務的追求，對后向兼容的至善至美的追求造成的復雜技術(shù)和業(yè)務系統(tǒng)，帶來的高昂的運營成本和巨大的浪費，所以傳統(tǒng)電信運營商在面臨來自互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)廠商的競爭時，原先引以為豪的電信服務質(zhì)量體系，反而成了沉重的包袱。
當給自己帶來巨大成功的技術(shù)體制開始成為包袱的時候，說明這個行業(yè)到了需要變革的前沿。由于電信運營商在人們的溝通關(guān)系中，既不負責產(chǎn)生信息，也不負責加工信息，所以過去的百年以來，全球電信運營行業(yè)從業(yè)人員始終致力于追求可靠、再可靠的信息傳輸服務。
由此造成的技術(shù)和管理上慣性就是韋樂平先生所說的，電信運營商只善于做加法而不善于做減法。這是因為電信運營商為了保證電信級的服務質(zhì)量，在把系統(tǒng)的設計的無以復加的復雜之后，已經(jīng)沒有人能夠分得清楚每一個具體的技術(shù)功能需求的具體客戶價值所在。
所以我們也看到，電信運營商對人力資源的需求這些年來一直不斷膨脹。近百萬的運營從業(yè)人員在保障者日趨復雜和膨脹的電信業(yè)務系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。繼而，電信運營商也擁有者相比其他任何行業(yè)都復雜管理體系和層級結(jié)構(gòu)。
依賴于獨特的技術(shù)體制，電信運營商的企業(yè)文化和管理文化，也對此做出了適應性的優(yōu)化，比如韋樂平先生指出的零風險決策機制，比如漫長的匯報過程
“去電信化”中“電信化”的概念辨析
筆者有幸最近旁聽了北京郵電大學呂廷杰教授的一次公開演講，呂教授就談及了這個問題的本質(zhì)，他認為去電信化之前，必須先弄清楚什么是電信化。
既然要去電信化，我們就需要研究運營商獨特的電信基因，即在思維、組織、文化和技術(shù)上，哪些是獨特的被“電信化”了的因素。
電信產(chǎn)業(yè)，作為典型的自然壟斷產(chǎn)業(yè)，其基本產(chǎn)業(yè)特征包括：
1）橫向的全程全網(wǎng):通俗的說就會要完成跨地域的電信服務，必須依靠全網(wǎng)的配合，區(qū)域的的運營商不可能完成完整的服務
2) 縱向的技術(shù)強關(guān)聯(lián)：電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡建設和運營與基礎(chǔ)電信服務密不可分。即網(wǎng)業(yè)強關(guān)聯(lián)，不能分離。
電信產(chǎn)業(yè)自從它誕生的那一天起，作為一個自封閉的系統(tǒng)，無論是技術(shù)還是業(yè)務創(chuàng)新，基本上都是屬于“圈子內(nèi)”的事情。即使是由于橫向的全程全網(wǎng)的需要，國際電信聯(lián)盟作為技術(shù)驅(qū)動的最早的國際合作組織的成立，也沒有擺脫封閉的本質(zhì)
由于這些技術(shù)特征的存在，電信運營企業(yè)的組織管理方式也是以金字塔式的行政命令層級式的形式存在，依靠卓越有效的命令傳遞系統(tǒng)和規(guī)范統(tǒng)一的技術(shù)管理體系，實現(xiàn)全程全網(wǎng)的業(yè)務和服務的一致性和統(tǒng)一性，以及無差異性。
這樣的技術(shù)體制也就決定了那些可能威脅全程全網(wǎng)運營安全的創(chuàng)新都會遭到這個組織機體的排異反應，而早晚被排除組織的體外。
故，筆者認為所謂電信化的本質(zhì)，就是命令、統(tǒng)一、封閉、規(guī)范、一直、無差異，即以追求標準的高度一致和高度協(xié)調(diào)的行為一致，確保電信服務的有效和一致性交付而建立一起的一整套組織管理制度以及與之配套的企業(yè)文化。
用一個并不時髦的名詞，電信化是一種文化，這種文化，可以稱之為自耕農(nóng)文化，自給自足是這個文化的核心特征。
這種自耕農(nóng)文化的突出表現(xiàn)就是電信運營商近百年來，無論是從技術(shù)創(chuàng)新進步上，還是業(yè)務服務創(chuàng)新改善上，都是在自己封閉的圈子里，有條不紊的進行著，即使在管制機構(gòu)的設置上，由于其專業(yè)性，在全球大部分國家都是由獨立于政府部門的監(jiān)管機構(gòu)進行管理。
在發(fā)生糾紛的時候，運營商與公眾之間，也并不是求助于法院的法律救濟，而是采取類似行業(yè)“私法”的方式解決企業(yè)與用戶的糾紛。
在數(shù)據(jù)業(yè)務出現(xiàn)之后，全球運營商的開放，也只是一種恩施式的合作。最開始那些增值業(yè)務在運營商看來都是些奇技淫巧的小玩意兒。至于體量與運營商相比根本不是一個數(shù)量級的合作者，更是沒有什么議價合作的資格。
因此，表現(xiàn)在與上下游的合作上，從文化上，被電信化了特征是表現(xiàn)為一種“地主家長式”的合作文化。這種地主家長文化，即把員工看做可以隨時行使“父權(quán)”的孩子加以管理，突出表現(xiàn)是僵化的績效考核體系，又把外部各類合作者看做是在自家地里打工的“短工”或者“長工”。
用一個精煉的詞來描述對外合作關(guān)系上，可以概括為：蓄奴主義。即通信運營商在思維方式上，習慣性的視自己為管理者，這種管理或者父權(quán)的思維來自于全程全網(wǎng)的技術(shù)體制慣性，也來自于政府有關(guān)部門的委托性執(zhí)法要求。這是一種電信運營商中心化的思維模式。
故，從意識觀念的角度，界定電信化的概念，我們可以認為由于電信技術(shù)體制的特征使得電信運營商建立了一種類似“地主家長文化”的組織和管理體制，這是一種類似“全權(quán)無限責任”公司的運作模式，并據(jù)此建立起了一整套完整的業(yè)務、技術(shù)、服務體制。
