問題6：華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什么？最抱怨的中國社會是什么？中國社會給您的優(yōu)勢和障礙是什么？您認為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？
任總：我們?yōu)槭裁醋隽?ldquo;李小文”廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神。
我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來中國是不可估量。未來 10~20年內一定會爆發(fā)一場技術革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎么知道農村孩子不成為世界技術革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準博士，他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。當然他們也可能會是工人、技師、職業(yè)經理人……，打好了社會基礎，使得中國社會能持續(xù)前進，幾十年后，中國夢就可能實現。
第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這么費心去幫他尋找。喬布斯、比爾？蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機會點上，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。孩子應該是優(yōu)點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發(fā)點。
年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學習才有希望，他就向雷鋒學習了，當了班長。然后還要學，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長后……，他就能把社會的負能量變成正能量。而很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了“阿甘”。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨……現在，社會進步很大，中國是很有希望的。
問題7：我有兩個問題想問您。第一，關于管理：華為到現在為止還在不斷向西方公司學習，因為西方公司確實在管理上建立了范本，且不說IBM、埃森哲，美國人發(fā)明了福特生產法、日本人發(fā)明了豐田生產法。他們是流程和方法。從業(yè)績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結出一套可供同行學習的方法論？
任總：其實我們總結的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產黨講“為人民服務”，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴⻊�，我想賺你的錢，就要為你服務好�？蛻羰撬湾X給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。
時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，后面就斷了，為了修復這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。
我們是為客戶服務，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎文化。將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。
問題8：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書？
任總：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。
中國文化和美國文化有很大區(qū)別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去“撈錢”。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會成功。
問題9：關于技術，您之前講話說到，華為技術專利都是最追隨性的技術，而大的技術革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術革命時代的弄潮兒呢？
任總：“弄潮兒”只是為了表示一個決心。我們不是科學公司，總體還是一個技術公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后，不是說真能夠引領世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。
問題10：進二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經濟放緩，互聯(lián)網思維沖擊，以及很多90后員工進入公司，等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現在的員工對發(fā)動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？
任總：其實我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業(yè)說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？
我們?yōu)槭裁匆L期堅持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。
我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什么我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。
我們現在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。
問題11：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調整這種差異？如何留住人才？
任總：你要吃飯，就得做工。所以90后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。
問題12：關于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現在比較流行說新技術或商業(yè)模式出來之后，會對傳統(tǒng)的一些生產方式產生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認為這是顛覆的話，那是什么？
任總：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。
諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關于數碼相機的顛覆，數碼相機就是科達發(fā)明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。
