從8、9個(gè)人的團(tuán)隊(duì)到300多人的集團(tuán)軍，從月理千單到渠道占比名列前茅，從滿足溫飽到到高薪引入人才，四年時(shí)間，中國電信江蘇電子渠道運(yùn)營中心（以下簡稱電渠中心）在摸索中，用互聯(lián)網(wǎng)玩法走出了一條運(yùn)營商“互聯(lián)網(wǎng)化、電商化轉(zhuǎn)型”的道路，變成央企體系內(nèi)的一個(gè)改革“特區(qū)”。
今天我們要談一個(gè)關(guān)于創(chuàng)新、改革的故事，但故事的開頭卻是劃小承包。
一個(gè)渠道和16個(gè)阿米巴
小站練兵
時(shí)間的車輪轉(zhuǎn)回到2008年，伴隨互聯(lián)網(wǎng)、電商，以及BAT的迅猛崛起，電子化、數(shù)字化越來越成為一種趨勢。而對于傳統(tǒng)的電信運(yùn)營企業(yè)來說，電信業(yè)務(wù)為什么不能通過線上銷售？
在這種疑問和探索下，時(shí)間快進(jìn)到2011年，中國電信江蘇電子渠道運(yùn)營中心正式發(fā)文成立,作為中國電信江蘇分公司的直屬經(jīng)營單元，承擔(dān)電子渠道的規(guī)劃與運(yùn)營。由此，一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)方式運(yùn)作的線上渠道正式啟動(dòng)。
在電渠中心總經(jīng)理陳勇剛看來，當(dāng)時(shí)只是把“中心”作為增加自己銷售額的一種渠道，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營”也是邊走邊摸索。直到真正扎進(jìn)去做之后才發(fā)現(xiàn)面臨著很大的挑戰(zhàn)，“沒有懂‘互聯(lián)網(wǎng)化’運(yùn)作的人才，缺乏符合這個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的機(jī)制。”
在探索中，中國電信開始提出“去電信化”，加速互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并于2014年在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面開展“劃小承包”作為混合所有制改革新方向，進(jìn)一步下放經(jīng)營權(quán)。與時(shí)俱進(jìn)的江蘇電渠中心也開始在管理上建立迭代運(yùn)營模式，打造團(tuán)隊(duì)組織的扁平化。
而在經(jīng)營方面，他們也學(xué)會(huì)了把電信業(yè)務(wù)用互聯(lián)網(wǎng)的方式來表達(dá)，“比如線上使用微博、微信等互聯(lián)網(wǎng)化方式去和用戶溝通，而不再單純依靠此前通過媒體、廣告公司、營業(yè)廳等實(shí)體宣傳；學(xué)會(huì)了用搜索關(guān)鍵詞、微信、H5等互聯(lián)網(wǎng)的投放方式尋找客戶群，并實(shí)現(xiàn)了用戶線上閉環(huán)解決問題”，電渠中心營銷人員介紹。
據(jù)了解，該中心運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維方式，打造了以“阿米巴經(jīng)營”為核心的高激勵(lì)運(yùn)作組織，通過互聯(lián)網(wǎng)方式獲取新用戶，建成以網(wǎng)上營業(yè)廳、掌上營業(yè)廳、短信營業(yè)廳、網(wǎng)翼分銷聯(lián)盟四大平臺(tái)為主體，以天貓、微博、微信、易信、iTV等新興渠道為補(bǔ)充的電信全業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營體系。
歷時(shí)3年轉(zhuǎn)型，電渠中心高速發(fā)展。利用“小站練兵”的運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)電子渠道銷售全渠道占比天翼8%、寬帶14%、流量65%，銷售拉動(dòng)電信業(yè)務(wù)年出賬收入2.75億元，全國排名領(lǐng)先。但是，在市場空間飽之下，又遇到了新的發(fā)展瓶頸……一個(gè)轉(zhuǎn)型和一次飛躍02O協(xié)同全面試點(diǎn)兩年前，電渠中心定位于“互聯(lián)網(wǎng)化的銷售型企業(yè)”，這樣的定位帶來很明確的目標(biāo)：用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做銷售，并且?guī)砹丝捎^的銷售量。但是在陳勇剛看來，在試點(diǎn)電商化轉(zhuǎn)型后，這種定位的歷史使命已經(jīng)結(jié)束。
在市場空間飽和，以及受限于體制無法像“正宗”電商可以有資本介入的情況下，電渠中心用互聯(lián)網(wǎng)思維對用戶、產(chǎn)品、營銷、商業(yè)生態(tài)等進(jìn)行重新審視和思考，最終選擇利用用戶規(guī)模的天然優(yōu)勢，嘗試玩起了“跨界”。
流量可不可以變現(xiàn)？能不能做多種經(jīng)營？
答案是肯定的。由江蘇電信市場部、政企客戶部、銷售及渠道拓展部、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部、企業(yè)信息化部、電子渠道運(yùn)營中心等部門成立O2O項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，聯(lián)合推進(jìn)“跨界O2O”，通過渠道借勢，組織開展了“百團(tuán)大戰(zhàn)”，“碼上天翼”、“碼上寬帶”等跨界O2O的業(yè)務(wù)拓展。
另外，該中心還嘗試在網(wǎng)廳開辟出一塊網(wǎng)上開放平臺(tái)，與樂視TV跨界合作，將銷售酬金轉(zhuǎn)換為寬帶補(bǔ)貼成本，通過"買樂視TV送單寬帶"產(chǎn)品組合覆蓋互聯(lián)網(wǎng)電視用戶，滿足寬帶強(qiáng)需求。
這些跨界O2O嘗鮮，在電渠中心年輕90后的產(chǎn)品經(jīng)理看來，把電子渠道變成一部個(gè)人的“微廳”，讓銷售變得更簡單。
實(shí)際上，“以互聯(lián)網(wǎng)化思維做營銷”，在電渠中心并不不僅僅是一句響亮的口號(hào)。作為“互聯(lián)網(wǎng)化”的擁躉者，陳勇剛信奉“所有的公司都可以用互聯(lián)網(wǎng)的思維去經(jīng)營自己的那門生意，而不管你的生意是餐飲、旅游，還是運(yùn)營商賣管道”。他認(rèn)為，所有的企業(yè)都應(yīng)該是數(shù)字化的、開放性的。
在這個(gè)理念下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢推出首款電子渠道專屬手機(jī)號(hào)卡iFree卡。打破以往的套餐模式，“流量不清零、零月租”，用戶可以根據(jù)自身實(shí)際需求進(jìn)行DIY，充分展現(xiàn)了“真正以用戶中心”的互聯(lián)網(wǎng)思維。
從嘗鮮互聯(lián)網(wǎng)化到做“深圳”、“小崗村”
做一個(gè)體制內(nèi)的改革派
四年里，江蘇省電渠中心順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點(diǎn)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維方式，通過“技術(shù)+人文”來完善電商式的閉環(huán)體驗(yàn)。通過快速部署實(shí)現(xiàn)用戶自助訂購、省統(tǒng)一受理、綜調(diào)統(tǒng)一派單安裝，實(shí)現(xiàn)線上寬帶銷售0的突破；并在5.17世界電信日首推“寬帶五心服務(wù)”，迅速形成規(guī)模和口碑，成為集團(tuán)模板。實(shí)現(xiàn)當(dāng)年電子渠道寬帶銷量突破20萬，改變了20萬個(gè)家庭辦理寬帶的習(xí)慣。
勇于探索才會(huì)遇到更多問題。四年，電子渠道作為“渠道”的定位，其歷史使命已經(jīng)完成。陳勇剛認(rèn)為，“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)也好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也好，國有企業(yè)未來的改革中降本增效是主旋律，而在這過程中一定會(huì)用到互聯(lián)網(wǎng)的模式”。
有時(shí)候，創(chuàng)新意識(shí)的價(jià)值或許抵過經(jīng)濟(jì)的衡量。自2011年5月發(fā)文成立以來，江蘇省電渠中心從最初9個(gè)人的小分隊(duì)，已成長為一支適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、緊跟時(shí)代創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)步伐的近400人的集團(tuán)軍。在創(chuàng)新和變革方面，這支團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)探索出了一些可行的模式，“小站練兵”、“社群經(jīng)濟(jì)”等也成為創(chuàng)新標(biāo)簽。
不忘初心，方得始終。陳勇剛向筆者介紹說，“最近兩年就是學(xué)著把互聯(lián)網(wǎng)能力與電信運(yùn)營商的商業(yè)模式相結(jié)合，碰撞出更高的商業(yè)價(jià)值，而不是為了互聯(lián)網(wǎng)化而互聯(lián)網(wǎng)化”。
中國電信江蘇公司總經(jīng)理肖金學(xué)曾提出：“一去兩化，電子渠道應(yīng)先行一步！”事實(shí)證明，江蘇電渠中心用互聯(lián)網(wǎng)玩法走出了一條運(yùn)營商“互聯(lián)網(wǎng)化、電商化轉(zhuǎn)型”的道路，變成央企體系內(nèi)的一個(gè)改革“特區(qū)”的試驗(yàn)田，在保留電信運(yùn)營商優(yōu)秀品質(zhì)的同時(shí)，努力吸收互聯(lián)網(wǎng)公司和新興創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)良經(jīng)驗(yàn)，突破現(xiàn)行面向傳統(tǒng)渠道的財(cái)務(wù)模型、流程機(jī)制的制約，成為打破創(chuàng)新者窘境的踐行者。即使在發(fā)展遇到瓶頸和困難的時(shí)候，在中國電信江蘇公司副總經(jīng)理邊延風(fēng)的指導(dǎo)之下，江蘇電渠中心一直堅(jiān)持著改革的方向。
故事到這里就結(jié)束了？
當(dāng)然沒有。
現(xiàn)在這支改革先鋒隊(duì)還奮斗在各自瑣碎的項(xiàng)目當(dāng)中。甚至連“中心”資深財(cái)務(wù)和HR都在努力解鎖固有體系下人員配置難題，思考“在這樣一個(gè)體系內(nèi)，如何提升現(xiàn)有人員的能力，同時(shí)利用薪酬、成長空間等杠桿把優(yōu)秀人才留下來”。
創(chuàng)新意識(shí)也就滲透在這一點(diǎn)一滴中。江蘇電渠中心運(yùn)營經(jīng)理陳立輝說，“輕+快”才是互聯(lián)網(wǎng)的基因，在一個(gè)固有體制里面，觀念的轉(zhuǎn)變是最難也是最關(guān)鍵的。
據(jù)記者了解，作為不能主動(dòng)裁員、有成本上限的大型國有企業(yè)的一個(gè)分支，人工成本很難突破，因此，該中心采用迭代增量的運(yùn)營模式，既實(shí)現(xiàn)高薪引入人才，又通過內(nèi)部開發(fā)社群的方式推進(jìn)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)人才引入機(jī)制的創(chuàng)新。
談完了情懷，還有沉甸甸、無法回避的指標(biāo)，還有“巴掌”們憂心的引流上網(wǎng)與原有社會(huì)渠道的沖擊和顛覆，以及充滿壁壘的體系帶來的無奈。這些既是瑣碎的日常工作，也是催生創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的那粒酵母。不過，讓人欣慰的是，這是一個(gè)創(chuàng)新的好時(shí)代，能夠給足空間去突破現(xiàn)有傳統(tǒng)的制約，做充滿生命力的創(chuàng)新踐行者。
