近一個月以來，國內(nèi)主流媒體首次引用“灰犀牛”概念，掀起學界業(yè)界一片熱議�！度嗣袢請蟆返倪@篇評論員文章觸發(fā)了我國在企業(yè)杠桿率、房地產(chǎn)市場、影子銀行、地方政府債務(wù)以及人民幣匯率這5個領(lǐng)域?qū)?ldquo;灰犀牛”事件的高度重視。
“灰犀牛”概念最早由美國學者米歇爾·沃克提出，用來指代大概率、事發(fā)前有跡可循卻未引起足夠重視、最終引發(fā)嚴重后果的重大危機事件。“灰犀牛”是對概率大、沖擊力強的風險的貼切比喻。灰犀牛體型龐大，應(yīng)該很容易看到它，本不該被忽視。而正是因為其看上去體型大、速度慢，往往讓我們低估了它的風險，疏于防范，最終造成嚴重后果。2008年美國房地產(chǎn)泡沫集中爆發(fā)以及在此之前的諸多泡沫破裂；颶風卡特里娜和桑迪以及其他自然災(zāi)害后的毀滅性余波；顛覆了傳統(tǒng)媒體的現(xiàn)實數(shù)碼技術(shù)等等都是“灰犀牛”事件的典型案例。當前，相比中國房地產(chǎn)行業(yè)的風聲，更多企業(yè)涌入投資浪潮，在共享單車上的“灰犀牛”顯然已經(jīng)初現(xiàn)端倪：隨著公共資源被超負荷占用、影響市民的日常生活和出行時、嚴重影響市容及交通秩序等問題的出現(xiàn)，各地監(jiān)管部門以行政手段直接暫停共享單車企業(yè)投放，上海、福州、杭州、鄭州等多個城市的共享單車被叫停，這對企業(yè)而言損失巨大。
好在灰犀牛雖具不可抗拒之力，但不同于黑天鵝事件的不可預(yù)見。企業(yè)事先采取有效應(yīng)對措施，還是能避過灰犀牛的致命打擊的。那么，企業(yè)可采取怎樣的應(yīng)對之道來面對灰犀牛？沃克在《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機》中提到“分而治之”的解決方法，認為擋在企業(yè)發(fā)展道路上的雖為龐大的灰犀牛，但依然可以通過有計劃的分步執(zhí)行來解決。例如，環(huán)境問題一直是生產(chǎn)企業(yè)面對的灰犀牛，對這個問題的解決不是一蹴而就的，多數(shù)企業(yè)會從新材料的使用從源頭縮減廢物輸出、廢料進行循環(huán)利用、建立廢水廢氣處理設(shè)施、甚至還有改變工業(yè)布局等等步驟進行分步執(zhí)行。
但是，準確分析出灰犀牛問題的程度級別，是企業(yè)更好地選擇確切應(yīng)對策略的前提。分而治之的前提是在明確灰犀牛的情況下進行的，很多時候，因為企業(yè)不能判斷灰犀牛的輕重，就會采取暫緩的措施，最后導(dǎo)致了不可預(yù)估的經(jīng)濟損失。以被美聯(lián)社評論“恐將成為美國企業(yè)史上損失最慘重的黑客攻擊事件”為例：過去，索尼公司的安全措施一直并不嚴格，公司也在一直忽略員工們的警告。2011年4月，索尼的游戲平臺遭黑客攻擊，損失至少1.7億美元。隨后，索尼并未讓相關(guān)部門真正評估出其所面臨的潛在風險究竟幾何。在2014年的11月，索尼影業(yè)遭受黑客入侵，造成4.7萬名索尼影業(yè)現(xiàn)任和前任員工、以及好萊塢明星的社保號碼泄露的巨大損失�？梢�，精確預(yù)判出灰犀牛的量級，并給予相應(yīng)規(guī)模的應(yīng)對之道的重要性。
企業(yè)管理者如何對灰犀牛的量級進行精確預(yù)判？多數(shù)企業(yè)會從整體行業(yè)來分析評估灰犀牛的量級，而從企業(yè)內(nèi)部的運營預(yù)判風險才真正具有針對性和精準性。企業(yè)管理者可以借助CRM軟件來掌握公司內(nèi)部的整體運營情況，借此找到灰犀牛并進行量級的精準預(yù)判。比如XTools CRM軟件中，企業(yè)管理者就可以通過對形成的銷售漏斗進行分析，把握團隊整體跟進，準確評估銷售人員和銷售團隊的銷售能力，發(fā)現(xiàn)銷售過程中的障礙和瓶頸。管理者可以通過自定義的銷售管線要素來分析公司整體的銷售機會，以階段劃分、階段升遷標志，階段升遷率、平均階段耗時、階段任務(wù)等銷售管線要素為例，正常情況下這些要素在銷售漏斗中呈現(xiàn)倒金字塔，但如果某個階段出現(xiàn)了問題，會影響到階段轉(zhuǎn)化率，會直接反應(yīng)在漏斗的形狀改變上，結(jié)合階段停留時間，管理者就能更準確預(yù)判項目的推進所遇到的問題了。XTools銷售漏斗同時能夠滿足企業(yè)“分而治之”的管理。
灰犀牛擋在每個企業(yè)面前，充分利用管理工具，比如上文提到的XTools CRM軟件，改善企業(yè)商業(yè)模式與管理水平，提前發(fā)現(xiàn)問題進行修正和完善，企業(yè)完全有可能在這個過程中將危機轉(zhuǎn)化為機遇，獲取新的競爭優(yōu)勢，完成企業(yè)的再造與升級。
