eNet特別推薦：CRM不死
2004/03/16
CRM死了嗎？無數(shù)個實行CRM項目但是遭受挫折或者失望的企業(yè)問IT信息化這樣一個尷尬的問題。
Siebel是全球CRM市場的領(lǐng)先企業(yè)，而Siebel的總裁湯姆·西貝爾（Tom Siebel）卻在一年一度的DCICRM展會上發(fā)表了題為《CRM之死》的主題演講�！癈RM已經(jīng)沒有市場了�！彼嬖V坐在臺下目瞪口呆的聽眾。
根據(jù)Siebel的預(yù)計，多達80％的IT企業(yè)在未來三年內(nèi)將不再購買通用CRM軟件甚至模塊，而是自行開發(fā)軟件自動化流程。如果Siebel的這個預(yù)見是正確的，那么這將意味著CRM軟件市場，乃至供應(yīng)鏈、人力資源管理市場以及其他許多大型應(yīng)用軟件市場的終結(jié)。
但事實上，CRM沒有死。
小比大好
據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部預(yù)測，2004年，我國軟件產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)快速增長，軟件市場銷售額預(yù)計將達到2100億元人民幣，與2003年相比增長31％。其中軟件產(chǎn)品為1400億元，比上年增長35％，軟件服務(wù)為700億元（含系統(tǒng)集成），比上年增長30％。
一些市場調(diào)查結(jié)果還顯示，2004年大型企業(yè)軟件和服務(wù)投入比例將出現(xiàn)大幅度增加，軟件和服務(wù)投入的總和已經(jīng)達到53.7％。大型企業(yè)軟件投入比例將從2003年占總體投資額的29.9％，增長到2004年的39.8％。
但是與此對照，一個非常反常的現(xiàn)象卻是軟件企業(yè)營收能力滑坡。2003年，雖然整個國內(nèi)軟件業(yè)保持著較強的贏利能力，毛利率水平遠高于傳統(tǒng)行業(yè)，但企業(yè)的增長速度明顯放緩。用友前三季度主營業(yè)務(wù)收入比2002年同期增長21％，但凈利潤僅增長0.5％都不到。中軟股份、浪潮軟件、創(chuàng)智科技的經(jīng)營情況與用友公司相似，而托普軟件2003年前9個月的利潤總額甚至同比下降74.1％。
國際主流的管理軟件廠商情況也不樂觀。包括SAP、PeopleSoft、Siebel等，近幾年來的遍及營收一直徘徊不前，利潤更有下降之勢。當(dāng)前，幾乎每一種大型的企業(yè)級應(yīng)用軟件都面臨著危機，以至于出現(xiàn)瀕危甚至垂死的癥狀。軟件業(yè)的“盈利陷阱”讓人疑惑不解。
長期以來，CRM市場被培養(yǎng)出一種錯覺：CRM都是復(fù)雜的、龐大的。究其原因，國內(nèi)外許多介紹CRM的報道和資料都是摻雜了復(fù)雜的商業(yè)利益關(guān)系，往往是以大型企業(yè)的CRM解決方案為依據(jù)的，借以劃分CRM項目投標(biāo)的商業(yè)勢力范圍。
殊不知，在CRM應(yīng)用方面，大型企業(yè)的應(yīng)用未必盡善盡美。以500強企業(yè)為例，大型CRM首先在業(yè)務(wù)運作上強調(diào)嚴(yán)格的流程管理。同時，大企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模涉及多個行業(yè)或者上下游整套供應(yīng)鏈，管理信息量巨大。
大型跨國企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)有自己跨地區(qū)的垂直機構(gòu)，又形成了縱橫交錯的組織體系。不同業(yè)務(wù)、不同部門、不同地區(qū)間實現(xiàn)信息的交流與共享極其困難。難怪美國國家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院的一份研究報告顯示，占據(jù)世界軟件銷售額85%的是大型的專用軟件，而其開發(fā)的失敗率卻高達70%。
IBM的前任CEO郭士納在其著作《誰說大象不能跳舞》中著重闡述了大型企業(yè)流程再造管理的觀點。但是一般而言，以客戶為導(dǎo)向、帶有濃厚服務(wù)色彩的中小型CRM比大型CRM更加擅長在商業(yè)世界中舞蹈。
適合中小企業(yè)的CRM
并非所有的企業(yè)都能執(zhí)行同樣的CRM策略。當(dāng)同一公司的不同部門或地區(qū)機構(gòu)在考慮CRM實施時, 很可能因為不同的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、不同的目標(biāo)客戶而產(chǎn)生不同的CRM需求。不是一味地追求投資規(guī)模和炒作效應(yīng)，找到適合你的CRM就是最好的。
信息化行業(yè)習(xí)慣將CRM分為三類：以全球企業(yè)或者大型企業(yè)為目標(biāo)客戶的企業(yè)級CRM；以200人以上、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)為目標(biāo)客戶的中端CRM；以200人以下企業(yè)為目標(biāo)客戶的中小企業(yè)CRM。2004年以來，大量中小企業(yè)CRM案例出現(xiàn)了很多創(chuàng)新。
中小企業(yè)本身在組織機構(gòu)方面要輕型簡潔很多，業(yè)務(wù)分工不一定條塊明確，但是運作上更具有彈性，對市場和客戶的反應(yīng)能力也更快。企業(yè)要求CRM項目“船小好調(diào)頭”，投資小、實施短、見效快。
日前，由大中華區(qū)專業(yè)客戶關(guān)系管理機構(gòu)GreaterChinaCRM主辦的第二屆“中國最佳CRM實施”評選結(jié)果揭曉，貝塔斯曼中國因其在CRM方面的杰出表現(xiàn)，成為17家“年度最佳CRM實施”的優(yōu)勝企業(yè)之一，也是來自服務(wù)業(yè)惟一的獲獎企業(yè)。
GreaterChinaCRM評價貝塔斯曼中國CRM“提供的全面且有效的服務(wù)范圍和質(zhì)量為客戶關(guān)系制定了新的標(biāo)準(zhǔn)�！敝袊鴧^(qū)總裁文德華在接受采訪時也表示：“在中國的未來發(fā)展中，運營部門發(fā)揮著直接的推動作用。成功的客戶關(guān)系管理尤為重要�！�
貝塔斯曼CRM與企業(yè)的三大塊業(yè)務(wù)調(diào)整同期實施。貝塔斯曼集團整合了目錄郵購（書友會）、網(wǎng)上商店（BOL貝塔斯曼在線）和連鎖書店（二十一世紀(jì)圖書連鎖）相結(jié)合的營銷方式，將三個銷售渠道整合在一個共享的技術(shù)平臺上。
貝塔斯曼直接集團中國區(qū)首席運營官艾彌爾介紹說：“多渠道的一對一服務(wù)，以客戶忠誠度為基礎(chǔ)的增值服務(wù)，和統(tǒng)一的前后臺運營平臺是此次貝塔斯曼獲勝的三個關(guān)鍵因素�！备叨劝l(fā)揮渠道協(xié)作和資源整合形成了這個CRM案例的特色。
貝塔斯曼通過直郵、電話和電子郵件等多種溝通渠道與客戶進行一對一的廣泛接觸，確保企業(yè)和顧客間的互動。迄今為止，中小型的CRM系統(tǒng)已經(jīng)處理了共計700萬的定單，交付了超過1200萬個個人直銷郵件，呼叫中心接聽了約550萬個客戶電話，處理了150萬封信件、電子郵件和短消息。
貝塔斯曼CRM關(guān)注客戶忠誠度，開展各種增值服務(wù)。2003年，貝塔斯曼中國集團獲得中國郵政全國專屬郵編209001，實現(xiàn)了獨立的電子郵編終端。外地匯款信息最短四小時即可顯示，訂單送達周期平均縮短七天。當(dāng)然這也與中國進入WTO后，圖書零售業(yè)逐步開放的政策環(huán)境有關(guān)。
并非每個客戶都是上帝
傳統(tǒng)理念認(rèn)為“客戶是上帝”，而新的CRM理念卻說“并非每個客戶都是上帝”。與其耗費大量成本和精力追逐每一個客戶，不如明智地預(yù)先細分市場，低成本、高效率地挖掘高增值的核心客戶。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，有相當(dāng)比例的客戶是會讓企業(yè)產(chǎn)生虧損的。在有些企業(yè)，其20%客戶帶來的利潤，又被20～30%的客戶形成的虧損吃掉了。亞特蘭大咨詢公司的一項調(diào)查估計，一家商業(yè)銀行最大的20%客戶帶來的收入是所花費成本的6倍以上，而較小的20%客戶所花費的成本卻是他們帶來利潤收入的3～4倍。20/80定律在CRM行業(yè)依舊有效。
中小型CRM所創(chuàng)造的商業(yè)模式將徹底改變客戶服務(wù)機制的作用。企業(yè)能準(zhǔn)確地預(yù)測客戶服務(wù)的成本，估算出每一元錢的回報；管理者可以清楚地知道每一客戶能產(chǎn)生多少業(yè)務(wù)，可能購買什么以及答復(fù)他們的成本是多少。
最新的CRM觀點認(rèn)為，“CRM是獲取、保留以及提升‘正確’客戶，使企業(yè)利益、員工利益以及客戶利益達到最大化的商業(yè)策略與執(zhí)行方案�！� 靈活的CRM與市場細分戰(zhàn)略配合，使得企業(yè)可以根據(jù)每一客戶創(chuàng)造贏利的潛能提供相應(yīng)水平的服務(wù)。
招商銀行的CRM實踐對于亞太地區(qū)中型商業(yè)銀行今后的發(fā)展有著示范探索�！白罴袰RM實施獎”給招商銀行的評語是，招行為客戶提供高品質(zhì)和親和力的服務(wù)，使客戶的忠誠度和滿意度非常高，為如何在中國銀行業(yè)實施客戶關(guān)系管理進行了卓有成效的探索。
客戶關(guān)系管理的價值鏈研究目前正在向三個方向發(fā)展。一是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值，二是客戶為企業(yè)創(chuàng)造價值，三是參與交易的買賣雙方為第三方創(chuàng)造價值（有時候這種價值是無形的）。
網(wǎng)上銀行反映了生產(chǎn)者與客戶關(guān)系中角色的互換。消費者提高了對生產(chǎn)者經(jīng)營活動過程的參與程度，企業(yè)活動組織更多的反饋并對反饋做出更多的即時回應(yīng)和分析。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)使顧客更接近于產(chǎn)品和服務(wù)的實際提供者。
招商銀行的CRM案例說明，網(wǎng)上金融的價值創(chuàng)新途徑已經(jīng)從個別大銀行的傳統(tǒng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上與年輕消費群體建立互動，轉(zhuǎn)移到靈活的企業(yè)戰(zhàn)略與客戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、忠誠度維護。提供服務(wù)的企業(yè)、享受服務(wù)的自助式消費者以及產(chǎn)業(yè)合作、聯(lián)盟關(guān)系的第三方共同創(chuàng)造價值。
應(yīng)用軟件業(yè)即將走進以客戶定制、效率優(yōu)先為特征的后工業(yè)時代。企業(yè)期望更低的成本，更快的速度，獲得高質(zhì)量、高靈活性的應(yīng)用軟件。CRM曾經(jīng)改變了無數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式，如今，企業(yè)需求又在不斷改寫著CRM的規(guī)律。老的CRM死去，新的更好的CRM應(yīng)用誕生。
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