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CRM成熟度模型五大階段分析

左丘 2008/03/10

　　CRM在從生澀到成熟過程中會經(jīng)歷五大階段，你是否知道自己的公司處于第幾階段?隨著消費品升級換代速度的加快，留住客戶也變得越來越難。企業(yè)必須提供持續(xù)的、高質(zhì)量的服務(wù)以維持客戶忠誠度。

　　不知你是否注意到，如今的主動權(quán)越來越向客戶手里集中�，F(xiàn)在的公司經(jīng)營就如同一輛奔馳著的賽車，而方向盤卻牢牢地掌握在客戶手里，同時他們還使勁踩著油門。

　　消費者現(xiàn)在可以獲取信息的渠道越來越多，吸收的信息量也越來越大。一個在以前被視作為微不足道的小差錯如今卻極有可能將企業(yè)置于窘境。病理協(xié)會醫(yī)療實驗室 (PAML)的高級副總裁兼首席運營官Rosalee Allen表示，“你所犯的錯誤決定了客戶對你公司服務(wù)的定義�！绷昵�，PAML曾犯了些許小錯誤：一次帳單上的筆誤、一筆遲到的貨物、一款被遺失的試驗樣品。由于PAML當(dāng)時缺少設(shè)備和機制來追蹤這些錯誤，因此同樣的錯誤多次發(fā)生了在同一名客戶身上�！拔覀冏罱K失去了一名重要的客戶，”Allen回憶道，“而我們當(dāng)時還茫然不知�！�

　　客戶流失凸顯了公司舊有商業(yè)模式的弊端。就算一家公司擁有可靠的產(chǎn)品、富有競爭力的價格，以及良好的服務(wù)，但只要他們沒有正視到自己的錯誤，客戶也照樣會一去不返。 研究機構(gòu)Gartner的副總裁兼分析師Scott Nelson指出，過去公司往往依賴由于方便而產(chǎn)生的忠誠度。比方說，某人會去離他家或辦公室最近的銀行辦理業(yè)務(wù)。但如今的技術(shù)發(fā)展日新月異，顧客甚至可以利用網(wǎng)絡(luò)在外省的銀行辦理業(yè)務(wù)，因此方便的定義也已不再局限于是不是一街之隔。

　　現(xiàn)在，忠誠度是由公司與客戶之間互動的質(zhì)量，以及他們對客戶需求的滿足程度而決定。而客戶也變得越來越挑剔。 Accenture公司的服務(wù)轉(zhuǎn)換管理全球常務(wù)總監(jiān)Robert Wollan表示，“這種轉(zhuǎn)變在過去的三到五年中已經(jīng)逐步顯現(xiàn)，而今年尤甚�！币琅f以銀行為例，Nelson表示以前的銀行只需做的和同業(yè)競爭對手一樣出色就行。而現(xiàn)在，他們還得和Amazon較勁。

　　多渠道呼之欲出

　　高質(zhì)量的服務(wù)要求公司能夠整合所有的商業(yè)渠道。客戶并不會將你的公司看作是一個市場部門、一支銷售團隊，或一座呼叫中心。在他們眼里，不管公司規(guī)模的大小，你就是一個品牌。每一個渠道中的每一次互動都映射出了整個公司的面貌。此外，隨著客戶越來越傾向于通過多樣化的媒介來進行互動(比如電話、email、即時通訊，以及社交網(wǎng)絡(luò)等等)，他們有時甚至?xí)谔幚硗蛔稍兊倪^程中切換不同的互動渠道。因此，倘若一名客戶先是通過email去向銷售部門進行咨詢，隨后通過電話向客服部門跟進，他會希望整件事被連貫起來處理，而不是被公司分割成獨立的兩件事。當(dāng)公司的客服部門在回應(yīng)該客戶的電話時，他們應(yīng)已從銷售部門了解到email中的內(nèi)容。但除非公司開放所有互動渠道并將其整合，否則不可能做到這一點。

　　一家真正的多渠道公司是以客戶為中心的，他們不僅能夠在自己公司內(nèi)部無縫貫通并調(diào)整所有的度量與信息，對商業(yè)伙伴也是如此。但這種理想模式實現(xiàn)起來很困難，根據(jù)Nelson所說，他尚未看到有哪家公司能做到這一點。雖然如此，還是有越來越多的公司開始發(fā)現(xiàn)并了解以客戶為中心對自己經(jīng)營成功的重要性，并非�？释軌蜃龅缴鲜龅亩嗲廊趨R貫通。鑒于此，研究機構(gòu)Gartner創(chuàng)建了一個名為“以客戶為中心的階段結(jié)構(gòu)”的CRM成熟度模型，該模型展示了企業(yè)CRM成長的五大階段，最終實現(xiàn)全面的多渠道整合。

　　需要指出的是，Gartner認(rèn)為如今大部分的企業(yè)都處于模型中的第二或第三階段。換言之，大多數(shù)的CRM用戶依然有待成熟。下面就讓我們來細細品味一下這五大階段，并對號入座。

　　階段一：混沌初開

　　處在這個階段的公司大多屬于剛購買CRM技術(shù)不久，他們對未來的投資回報依稀難辨。Gartner指出，這個階段中的CRM往往是失望大于希望。

　　所幸的是，大部分的公司都能夠成功渡過這個困難階段，或者說從這個階段“存活”下來。不過Nelson表示，“雖然有許多公司成功渡過了第一階段，但還是有不少在其中苦苦掙扎�！盇MR Research的調(diào)研總監(jiān)Rob Bois認(rèn)為，有許多B2B公司就依然處在這個階段，因為他們尚未體會到直接消費所帶來的壓力。

　　處于這一階段的公司大多都注重產(chǎn)品和利潤，客戶體驗對他們來說屬于可有可無。這類公司部署CRM通常是為了解決某一渠道中的某一問題，其表現(xiàn)形式往往為不一致的客戶體驗，有時甚至?xí)捎谀承┓矫娉砷L過快而對其它方面構(gòu)成損害。因此，這個階段的公司無法實現(xiàn)全面的投資回報(ROI)。

　　階段二：蹣跚學(xué)步

　　Nelson稱這個階段為“自我發(fā)現(xiàn)階段”。處于這一階段的公司開始反思為什么依然無法從CRM投資中獲取回報，并逐漸重視流程和價值系統(tǒng)。從技術(shù)層面上講，在這個階段中不會有太多的技術(shù)舉措。CRM系統(tǒng)早已在第一階段中實施完畢，而下一步是了解如何去更好地使用它。盡管在這個階段中，公司開始慢慢體會到以客戶為中心的宗旨，但是部門層面的活動依然散亂。

包價旅游承辦商Collette Vacations就是從第一階段順利跨入第二階段的一個鮮活案例。當(dāng)該公司的營銷活動成效過于緩慢時，Collette決定安裝市場軟件來提高投資回報，并優(yōu)化市場劃分。

　　通過使用Unica公司的Affinium Campaign和Affinium Model產(chǎn)品，以往公司需要花上兩到三天才能完成的營銷活動現(xiàn)在只要20分鐘就可以完成。在接下來的一個月中，Collette成功劃分了客戶群體，并制定了相應(yīng)的方針。至此，CRM從第一階段中的解決單一渠道的單一問題順利跨入了第二階段的橫向延伸。

　　盡管當(dāng)時實施市場軟件的初衷是為了推動市場部門的業(yè)績，但是它卻慢慢將以客戶為中心的理念拓展到了其它商業(yè)區(qū)域。Collette的市場經(jīng)理Gorine表示，他們正在計劃進一步的渠道整合，準(zhǔn)備部署Affinium Net Insight來整合Collette內(nèi)部現(xiàn)有的聯(lián)系人數(shù)據(jù)庫。

　　階段三：長身而立

　　當(dāng)公司開始從企業(yè)全局的層面來思考問題或布局方案時，表明他們已經(jīng)進入了第三個階段。在第二階段中，以客戶為中心是重點，但卻依然沒有形成一股合力：每一個商業(yè)單元共同希望得到改善，但卻各自單兵作戰(zhàn)。Nelson指出，“在第二階段，公司會有很多不同的項目在同時進行。而在第三階段，公司所想到的是如何去整合這些項目�！� 處于這個階段的公司希望能在更高的層面來經(jīng)營渠道，同時也希望能在更高的層面來實現(xiàn)整合。通常在邁向第三階段的公司中，某一個團隊的績效會顯著超越其它團隊。這個團隊會充當(dāng)領(lǐng)頭羊的角色，他們的一言一行會對其它團隊構(gòu)成催化作用，一起攜手來更好地完善以客戶為中心的目標(biāo)。

　　在這個階段中，實施整合技術(shù)是重中之重，只有這樣才能打破部門之間的圍墻，共同分享數(shù)據(jù)。雖然如此，流程的過程是十分艱難的。Wollan指出這是目前大部分公司所面臨的癥結(jié)所在，大部分CRM用戶正是由于這個原因而在這個階段停滯不前。他表示，“渠道之間的相互牽動是一個棘手的問題�！�

　　公司在這個階段的停滯會讓人們有挫折感，而成本花費也會如流水一般。JupiterResearch的資深分析師Zachary McGeary認(rèn)為，“整合周期通常都要花上12到18個月的時間，而在此期間的專業(yè)服務(wù)成本將會顯著激增。”

　　為了能夠?qū)⑹袌�、銷售和客服部門揉為一體，內(nèi)部流程必須做出變革。如果不同的商業(yè)團隊所致力的方向和目標(biāo)都不同，則公司可能要建立激勵和獎勵制度來加以輔助與調(diào)和。Wollan表示在這個過程中，讓某一人或某一團隊全權(quán)負責(zé)公司以客戶為中心的工作或許是個不錯的辦法。他指出，“某些公司會重新修訂首席客服官的職權(quán)，并給予那個人在客戶體驗方面的專斷權(quán)�！逼渌姆椒òńo予首席市場官更多的職權(quán)范圍，或?qū)⑶肋B結(jié)起來以形成一種“服務(wù)共享”的職能。

　　階段四：邁向光明

　　在第四階段中，CRM用戶開始看到成功前的那一線曙光 - 即在整個公司中實現(xiàn)以客戶為中心。Nelson指出，“在第四階段，CRM成為了企業(yè)的一個戰(zhàn)略導(dǎo)向，而高級管理層中的關(guān)鍵人員也會紛紛給予支持。”

　　處于第四階段的企業(yè)所注重的是高瞻遠矚，而不再局限于CRM上的得失。如果說衡量第三階段成功與否的標(biāo)志是投資回報與客戶滿意度，那么第四階段中，這兩項指標(biāo)就合二為一了。Nelson表示，“在第四階段中，公司的主旨會轉(zhuǎn)變?yōu)榻⑵髽I(yè)與客戶之間的雙贏。公司在投入更多的資金來善待客戶的同時，也會給其本身創(chuàng)造更多的回報。”

　　在第四階段中，所有的系統(tǒng)和渠道都在內(nèi)部進行了整合，但由于期間所耗費的工作、時間和資金不菲，因此達到這一階段的公司可謂寥寥。McGeary表示JupiterResearch的一份調(diào)研報告顯示“只有3%的公司達到了所謂的多渠道服務(wù)�！毙纬蛇@種障礙的原因來自于流程和技術(shù)兩方面：Nelson指出盡管CRM廠商不斷改善產(chǎn)品功能，但這種技術(shù)依然沒有真正實現(xiàn)。高度的集成性和便捷的連通性仍然缺乏。多渠道集成解決方案提供商AMC Technology的總裁兼首席技術(shù)官Anthony Uliano對此做出了進一番的補充，“通常人們在不了解如何使用一件產(chǎn)品前不會去購買它，但在現(xiàn)有的多渠道互動廠商中并沒有多少最佳實踐可供參照�！�

　　階段五：加速前行

　　最后這一階段要求公司把在整個企業(yè)中推行以客戶為中心的理念深入到方方面面，變成一種企業(yè)文化，而不再是一個短期目標(biāo)。就算順利渡過第四階段的公司，依然有可能在這一階段面臨失敗：比方說，公司中的某個人是某一核心理念的貫徹者，一旦此人離職，該理念也將隨之消失。Nelson表示，“做到這一點需要持之以恒�！�

　　這個階段的另一表現(xiàn)是不僅要在公司內(nèi)部整合渠道，而且在外部也須如此。這意味著公司的每一名商業(yè)伙伴、分銷商，以及合營公司等都必須成為以客戶為中心的多渠道框架的一部分。然而，要做到這一點所面臨的困難也是多方面的，比如整合技術(shù)上的難度，相互之間的數(shù)據(jù)共享、品牌控制、安全與機密維護的復(fù)雜性等等。

　　盡管到目前為止沒有哪家企業(yè)實現(xiàn)了這個階段，但Nelson卻指出微軟是這條道路上的領(lǐng)跑者之一，也是一個能夠說明這種層面的整合有多復(fù)雜的佳例：微軟必須能夠關(guān)注并控制與任何轉(zhuǎn)售商、硬件廠商之間的互動，否則的話，某名在零售商處消費不滿的客戶最終也會讓微軟臉上無光。

　　Nelson認(rèn)為，為了對客戶互動獲得全面的控制，公司必須著手將整個生態(tài)系統(tǒng)銜接到一起。只有感受到來自消費者的壓力，才能推動他們邁向第五個階段。而這個階段需要有某家開路先鋒型的公司先建立一個成功模式，這樣才會引領(lǐng)一大批后來者效仿。Nelson表示，“因為我們暫時無法看見任何成功的個案，因此不知道該如何去做�！� 而若想達到這個階段，企業(yè)可能需要花上十年的時間。

　　未來展望

　　暫時來說，這個五階段模型的商業(yè)實踐作用有限。盡管如此，分析師皆認(rèn)可第五個階段是公司應(yīng)當(dāng)致力的方向，而客戶也會將他們推向這個目標(biāo)。雖然還沒有公司達到理想的彼岸，但Nelson卻表示，“客戶越來越期盼這一天的到來�！倍蛻羲Ｍ姆较�，就是企業(yè)必須努力的方向。

　　Bois指出，認(rèn)識到客戶滿意度的重要性才能保持競爭優(yōu)勢。這是企業(yè)最終的差異化手段。在此過程中所投入的時間、資金，以及其它內(nèi)部資源終將會得到回報。而不愿做出這些投入，或投入失敗的企業(yè)也終將會被拋在人后。Bois表示，“鑒于客戶能量的不斷增強，這不是一件能夠輕松達成，或外包給他人的任務(wù)。”

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