向中國惠普學(xué)習(xí)CRM實(shí)施
--兼評惠普實(shí)施Siebel CRM銷售自動(dòng)化案例
肖東軍
2005/08/29
中國惠普2002年成功實(shí)施了Siebel CRM的銷售自動(dòng)化子系統(tǒng)，2003年度在大中華客戶關(guān)系管理組織主辦的"中國最佳CRM實(shí)施"評選活動(dòng)中獲得"十佳實(shí)施企業(yè)"殊榮�；萜毡旧硪泊鞸iebel,
SAP, Oracle等三巨頭的CRM軟件，向最終用戶提供CRM/客戶智能的解決方案。從中小型企業(yè)的視角，審視中國惠普這樣擁有強(qiáng)大信息化能力的大型企業(yè)實(shí)施CRM的經(jīng)驗(yàn)，無疑是個(gè)有意義的話題。在此拋磚引玉，總結(jié)三條來自中國惠普CRM實(shí)施案例的經(jīng)驗(yàn)，供廣大中小企業(yè)借鑒。
實(shí)施CRM的第一條經(jīng)驗(yàn)：重點(diǎn)突破，循序漸進(jìn)。
作為一名CRM咨詢顧問，我多次被問到這樣一個(gè)問題："銷售自動(dòng)化功能和以客戶為中心有什么關(guān)系？"我清楚這個(gè)問題下面的潛臺詞--提問者渴望CRM軟件能省略操作過程，直接給出關(guān)于客戶的結(jié)論和行動(dòng)建議。讓我們來看看惠普對這一問題的回答：
當(dāng)今企業(yè)逐漸意識到要想獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，他們必須發(fā)展成為受客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。他們的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)必須將客戶考慮在內(nèi)，使客戶能夠輕松與企業(yè)開展業(yè)務(wù)--隨時(shí)，隨地，通過任何溝通渠道。通過成為由客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，企業(yè)可以更有效地獲取、留住和不斷增加客戶的"錢包份額"和忠誠度。
在惠普看來，銷售自動(dòng)化是業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的組成部分之一。如果一家企業(yè)連銷售自動(dòng)化都未能實(shí)施好，那么它將很難使客戶輕松與自己開展業(yè)務(wù)、發(fā)展成為受客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。我跟一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者開玩笑說，您不能因?yàn)槌缘降谌齻�(gè)燒餅才找到飽的感覺，就說前兩個(gè)燒餅沒發(fā)揮作用。某些企業(yè)有專門的系統(tǒng)采集客戶信息，例如電信企業(yè)的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，這些企業(yè)可以直接購買分析型CRM。一般的中小企業(yè)，如果沒有其他可以采集客戶數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)，最好還是從銷售自動(dòng)化、服務(wù)自動(dòng)化這一類運(yùn)營型CRM開始起步，在日常業(yè)務(wù)處理中逐步建立起完整的客戶數(shù)據(jù)，然后再擴(kuò)展到分析型CRM。
除開上述希望"省略過程"式的企業(yè)，還有一類企業(yè)在系統(tǒng)的功能寬度上，有"貪大求全"的傾向。我最近遇到一家年銷售額1億元的企業(yè)，其業(yè)務(wù)以項(xiàng)目型銷售和實(shí)施服務(wù)為主，另有少量業(yè)務(wù)是自有產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，信息化建設(shè)處于初級階段。他們最初的想法是希望購買一套軟件系統(tǒng)，包含CRM、進(jìn)銷存和產(chǎn)品生命周期管理。我跟他們講，Siebel公司的CRM軟件是公認(rèn)的世界第一，許多行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都使用Siebel的軟件，但未必是大而全地購買，例如中國惠普、羅氏制藥中國、上海通用汽車等幾家公司第一期都只實(shí)施了銷售自動(dòng)化的部分模塊。這里面有什么道理？是Siebel
CRM能提供的功能少嗎？是這些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)缺錢嗎？顯然不是。
擁有豐富信息化經(jīng)驗(yàn)的大型企業(yè)更懂得限制信息化項(xiàng)目的范圍，突出重點(diǎn)，循序漸進(jìn)，以點(diǎn)帶面獲得成功。Siebel CRM帶給中國惠普一項(xiàng)新功能--銷售機(jī)會虛擬團(tuán)隊(duì)建立和信息共享。這個(gè)功能并不高深，但由于在關(guān)鍵點(diǎn)上方便了中國惠普分布在各個(gè)城市的銷售人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，因而激發(fā)了中國惠普業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)深入實(shí)施CRM的自覺性，Siebel系統(tǒng)中潛藏的可用功能也不斷得到延伸和增強(qiáng)。按照中國惠普的評估，實(shí)施半年以后Siebel中的操作功能幾乎比以前增加了三倍。
實(shí)施CRM的第二條經(jīng)驗(yàn)：重視業(yè)務(wù)流程優(yōu)化/重組
通常大企業(yè)管理上比較成熟，在任何變革發(fā)生前都已經(jīng)有許多明確的章法，例如中國惠普在導(dǎo)入Siebel CRM之前使用一套叫Mars II的系統(tǒng)管理銷售業(yè)務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)從舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的遷移，中國惠普的實(shí)施團(tuán)隊(duì)先對舊系統(tǒng)的功能和用戶角色進(jìn)行了總結(jié)，繪制原有的流程圖。然后對舊系統(tǒng)的用戶結(jié)構(gòu)與用戶關(guān)聯(lián)進(jìn)行分析，得出新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程需求之間的詳細(xì)差異。我們要注意這里體現(xiàn)出來的實(shí)施方法論--以人（員工）為中心，以人/角色的職責(zé)帶動(dòng)軟件功能，以軟件功能串接得到業(yè)務(wù)流程。
與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在舊有流程上的歷史包袱比較輕，這是中小企業(yè)實(shí)施CRM的優(yōu)勢。但這并不等于可以放棄流程優(yōu)化或重組�；萜盏陌咐赋�，在進(jìn)行流程分析與設(shè)計(jì)的時(shí)候必須以發(fā)展的眼光看待業(yè)務(wù)需求。完全照搬以前的邏輯將原來的流程遷移到新的流程中去，不僅背離了變革的本意，而且不可能實(shí)現(xiàn)--即使是拿靈活如Siebel
CRM的軟件為基礎(chǔ)做二次開發(fā)也不可能實(shí)現(xiàn)完全照搬。中國惠普的CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)明白，自己的任務(wù)是分析新舊流程差異，使差異最小化，同時(shí)滿足業(yè)務(wù)需求，這些業(yè)務(wù)需求不僅僅包括原來已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的，而且包括以前曾設(shè)想的但一直沒能得到有效實(shí)施的功能。
惠普在此階段花費(fèi)了大量精力，并自認(rèn)為這是整個(gè)實(shí)施過程中最艱難的階段。我們細(xì)看發(fā)現(xiàn)，此階段的主要精力被花費(fèi)在根據(jù)個(gè)性化需求開發(fā)新的軟件操作工作區(qū)方面。這些個(gè)性化需求主要來自審核工作流、角色授權(quán)、前端數(shù)據(jù)驗(yàn)證等方面。這或許就是為了能"讓大象靈活地跳舞"而必須付出的代價(jià)吧。
大多數(shù)中小企業(yè)，崗位角色相對集中（一人多崗）、管理層級相對比較少（二~四級）、授權(quán)相對容易，因此反倒因其靈活性可以避開這個(gè)障礙。不幸的是，由于內(nèi)部缺乏既懂管理又通IT的專業(yè)人才，中小企業(yè)在實(shí)施CRM的時(shí)候往往無力獨(dú)立完成流程分析與設(shè)計(jì)的工作，即使此項(xiàng)工作的難度相對于大企業(yè)來說已經(jīng)顯著降低了。如果預(yù)算允許，尋求外部咨詢顧問的協(xié)助將是一個(gè)很好選擇。
實(shí)施CRM的第三條經(jīng)驗(yàn)：慎重評估您控制"變革"的能力
中國惠普概括本公司成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵因素的時(shí)候提到：
這次中國惠普CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)獲得了成功，不僅將現(xiàn)有功能遷移到了新系統(tǒng)上，而且還幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了大量新流程要求。關(guān)鍵成功因素來自兩個(gè)主要方面。一個(gè)是來自管理團(tuán)隊(duì)的支持，另一個(gè)就是變革管理。
不難想象，如果脫離了企業(yè)高層的明確支持，變革就無從談起。但反過來我們要問，如果企業(yè)的高層明確支持變革、強(qiáng)行用行政命令推行就能完成變革嗎？我們來看另一個(gè)真實(shí)的案例。
深圳有一家民營企業(yè)，老板擔(dān)心銷售人員流動(dòng)造成客戶流失，2004年上半年親自出馬購買了一套知名的CRM軟件。剛購買不久，作為職業(yè)經(jīng)理人的銷售副總就辭職了；接著老板用行政命令和嚴(yán)厲的處罰措施來強(qiáng)制銷售人員使用CRM軟件，結(jié)果該公司的幾十名銷售人員在很短時(shí)間內(nèi)幾乎全部辭職，其中有不少人追隨早先辭職的銷售副總跳槽到了同行業(yè)另一家企業(yè)。
在這個(gè)案例里，老板的決心和權(quán)威都不用質(zhì)疑。這家企業(yè)的失敗，表面上看是變革措施激烈導(dǎo)致的，根源上說是企業(yè)文化的失敗。我們不難推測，有這么強(qiáng)烈的"防家賊"心態(tài)的老板，企業(yè)員工的利益和投資人的利益紛爭是多么巨大。要想推動(dòng)變革成功，就不僅要講威服，而且要講德服。所謂德服，本質(zhì)上是要以人為中心來推動(dòng)變革。例如實(shí)施CRM、進(jìn)行流程優(yōu)化或重組的時(shí)候，就不應(yīng)該把"防止員工帶走客戶"當(dāng)作主要目的。我們可以把"建立以客戶為驅(qū)動(dòng)的合理的業(yè)務(wù)流程"作為階段目標(biāo)。以此為目標(biāo)的變革，將給予員工更明確的授權(quán)，降低員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，讓員工在合理流程的協(xié)作過程中產(chǎn)生成就感，建立起對企業(yè)的滿意度和忠誠度，并把這種感受積極地傳遞給企業(yè)的客戶。
如果說變革導(dǎo)致的利益沖突激烈得足以讓員工隊(duì)伍嘩變的話，那么輕視變革過程的技術(shù)含量則往往導(dǎo)致員工消極怠工、變革停滯不前。中國惠普顯然不會在這個(gè)方面犯低級錯(cuò)誤。中國惠普的案例中介紹到：
……為確保從原有系統(tǒng)到新系統(tǒng)的平滑過渡，中國惠普CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)對可能的變更進(jìn)行了監(jiān)控，并引導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部銷售運(yùn)作團(tuán)隊(duì)逐步進(jìn)行變更，從而使對業(yè)務(wù)的影響最小化，并加強(qiáng)CRM實(shí)施。
中國惠普CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)總共開辦了11次培訓(xùn)回顧課程，通過這種方式使銷售團(tuán)隊(duì)的理念體系逐漸發(fā)生了改變。為督促銷Siebel系統(tǒng)的應(yīng)用，中國惠普CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)還采用了各種方式推銷Siebel系統(tǒng)。比如黑名單的警告方式；草擬100頁的手冊、測試腳本和常見問題解答；并將手冊精簡成10頁的指南；最終精簡成與名片大小相同的小型卡片。通過嘗試各種不同的方法，中國惠普CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)最終把企業(yè)級客戶銷售團(tuán)隊(duì)完全遷移到了Siebel上。
在變革過程控制上吃虧的大多是中小企業(yè)，另一個(gè)主要原因是他們?nèi)狈RM實(shí)施服務(wù)支付費(fèi)用的意愿或支付費(fèi)用的能力。由于經(jīng)費(fèi)的原因，專業(yè)的實(shí)施顧問無法向企業(yè)提供成系列的實(shí)施服務(wù)，中小企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施人員缺乏CRM實(shí)施的方法論和解決實(shí)際問題的經(jīng)驗(yàn)，CRM軟件的功效必然難以發(fā)揮。
我的忠告是：如果您不能控制變革，那么請暫時(shí)不要實(shí)施CRM。
廣州朗潤供稿 CTI論壇編輯
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