中國電信運營商CRM建設大幕初啟

潘總機 2003/08/25

　　從2000年中國移動完成其各省市公司的呼叫中心（1860）建設，到2002年中國電信對原有呼叫中心112、189、114的集成改造，再到2002年底中國電信、中國網(wǎng)通著手建立大客戶管理系統(tǒng)，中國電信運營商轉變經(jīng)營思路、進行CRM建設的大幕已經(jīng)徐徐開啟。

　　自中國電信重組以來，中國的電信服務市場逐步形成從最初個別運營商一家獨大到多家大運營商（中國電信、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、中國移動）主導、數(shù)家小運營商（吉通、鐵通、衛(wèi)通）參與、國內外新運營商不斷介入的新格局。企業(yè)之間重疊業(yè)務的競爭和中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展使中國電信服務業(yè)進入了前所未有的新階段。

　　中國電信運營商大都經(jīng)歷了網(wǎng)絡資源不足->建設網(wǎng)絡資源->網(wǎng)絡資源富余->尋找客戶->網(wǎng)絡資源不足->建設網(wǎng)絡->拓展應用的發(fā)展歷程。經(jīng)過了幾次的反復循環(huán)，各大運營商大都擁有了自己相對完整的網(wǎng)絡和客戶資源，靠大規(guī)模投資建設基礎設施取得競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)遠去，大容量光纖通信新技術的出現(xiàn)、產(chǎn)品的日趨同質化更使這種可能變?yōu)榕萦�。如何為客戶提供滿足其需求的增值服務，擴展現(xiàn)有網(wǎng)絡資源的應用價值成為各大電信運營商思考的一個重要話題。根據(jù)客戶需求"走出去"開拓市場成為各電信運營商提高ARPU值、改善經(jīng)營業(yè)績的重要戰(zhàn)略之一。

　　與此同時，中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展帶動了消費者的多元化電信服務需求，網(wǎng)絡的發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化步伐的加快刺激了消費者對電信增值服務的應用，面對琳瑯滿目的同質化電信服務項目，消費者變得越來越挑剔，他們已經(jīng)不再滿足于簡單的基礎通信服務，而是在"體驗經(jīng)濟"時代要求電信運營商提供令其滿意的個性化增值服務項目。誰能將這些老客戶保留住，將新的客戶"拉進來"，誰就成為贏家。

　　企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)自主發(fā)起的"推動力"和來自市場的"拉動力"，正如中國電信運營商在當今競爭激烈的市場環(huán)境下所采取的"走出去"和"拉進來"戰(zhàn)略。在這兩個力中間，CRM起了關鍵的媒介催化作用。


　　正如上圖所示，電信運營商產(chǎn)品和服務的多元化正適應了中國廣大消費者的多元化需求；不同客戶的服務價位接受能力引起電信運營商定價策略的調整；消費者渴望得到尊重的心態(tài)使電信運營商越來越注重客戶知識的維護和管理……

　　如何達到客戶需求與運營商策略的理想匹配，準確提高客戶響應速度，從而提高客戶滿意度，最終達到提高市場份額的目標？這正是中國電信運營商CRM系統(tǒng)建設大幕后的主要內容。

　　通觀國內各電信運營商目前進行的CRM建設情況，大部分運營商還是局限在對原有BOSS/OSS系統(tǒng)的改造上,CRM解決方案提供者也大都由呼叫中心或運營管理系統(tǒng)供應商轉型而來，其理論基礎是TMN模型運營框架。該過程框架將運營過程按照兩個緯度來切分：橫向和縱向。橫向分為客戶管理、業(yè)務發(fā)展和運營、網(wǎng)絡和系統(tǒng)管理三個大的過程�？v向分為業(yè)務實施、業(yè)務保障和計費賬務三個大的過程。

　　從專業(yè)的CRM視角來看，這些系統(tǒng)遠不能達到識別客戶價值和進行客戶價值分析的需求，很難為一個完整的業(yè)務用例提供框架，因此還不能稱為"CRM系統(tǒng)"，只能說是考慮了客戶因素的運營管理系統(tǒng)。需要肯定的是，這些系統(tǒng)強調了企業(yè)與客戶的端到端的接觸，幫助電信運營商大大提高了客戶響應速度，在電信運營過程管理價值鏈的深度和廣度上都有了很大的提升。同時，由于在系統(tǒng)設計時考慮了客戶的因素，為企業(yè)實施專業(yè)化的CRM系統(tǒng)打下了良好的基礎。

　　電信運營商如何更好的建設好自己的CRM體系呢？筆者根據(jù)自己對目前各運營商BOSS系統(tǒng)的了解結合實施CRM的體會提出自己的一點淺見：

　　1、 BOSS系統(tǒng)或OSS系統(tǒng)與CRM系統(tǒng)不能等同。目前有部分運營商已經(jīng)開始自己的CRM體系規(guī)劃，但由于受TMN模型的影響和國內廠商經(jīng)驗的限制，往往容易偏離CRM規(guī)劃的軌道。需要時刻保持清醒的是：CRM應該被看作一項影響企業(yè)發(fā)展大局的戰(zhàn)略項目看待，而不僅僅為了提高內部管理效率而設計一套操作型流程管理系統(tǒng)。

　　2、 CRM體系的規(guī)劃需要建立在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎上通盤考慮。每個系統(tǒng)都有自己專長的管理區(qū)間，CRM系統(tǒng)和運營商現(xiàn)有或正在建設的運營管理系統(tǒng)也是如此，從保護自己投資的角度來講，完全沒有必要求大求全，試圖建設一個即管理現(xiàn)有業(yè)務流程又要管理客戶價值和客戶分析的CRM系統(tǒng)是存在很大的投資風險的。在建設CRM體系之初就應該考慮好哪些業(yè)務流程需要保留，哪些流程需要通過CRM再造，同時考慮各系統(tǒng)之間的接口問題，保證客戶信息的完整性。

　　3、 CRM系統(tǒng)更應注重企業(yè)的前端管理。作為一個戰(zhàn)略型管理系統(tǒng)我們不提倡其進行后臺的運營流程管理，而更應注重進行市場、銷售、服務的企業(yè)前端管理，如：大客戶銷售的過程管理；市場、銷售、服務部門的協(xié)同工作等。而目前各電信運營商在管理過程中往往出現(xiàn)市場、銷售、服務脫節(jié)的現(xiàn)象，由于沒有統(tǒng)一的客戶管理平臺，市場部門花費大量資金做市場推廣帶來的銷售機會不能被有效的傳遞到銷售部門；銷售部門的商機和市場推廣需求也不能被有效的傳遞到市場部門，這對于客戶數(shù)量大、客戶類型多、客戶價值層次差異大的電信企業(yè)發(fā)展是非常不利的。

　　4、 分析主導的CRM系統(tǒng)應注重銷售預測和決策分析。電信行業(yè)的客戶持續(xù)性消費特點決定了電信服務行業(yè)的收入是可預測的，根據(jù)按月拆分后的電信服務協(xié)議可以幫助決策者及時了解特定賬期的預期收入，然后結合CRM系統(tǒng)中銷售漏斗的分布情況及時調整銷售策略，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。而CRM系統(tǒng)強大的分析功能又可以幫助決策者了解客戶的消費喜好、產(chǎn)品生命周期、客戶價值等，幫助進行科學決策。

　　5、 理念應當主導。國內各電信運營商的信息化程度較高，IT基礎比較完善，應用的系統(tǒng)也比較多，因此在進行CRM規(guī)劃的時候很容易受原有系統(tǒng)的影響，希望CRM系統(tǒng)能夠解決原有系統(tǒng)的許多不足，這種希望解決問題的出發(fā)點是好的，但往往容易將CRM項目引入歧途。畢竟CRM不僅僅是一個解決問題的實用工具，更重要的是其體現(xiàn)的以客戶為中心改變企業(yè)決策習慣的管理思想，因此在選型和實施過程中應當倡導理念主導，考慮如何將以客戶為中心、提高客戶響應速度和客戶滿意度的根本出發(fā)點貫徹到項目中來，建議內部項目小組有兩個小組組成：一個小組來自業(yè)務部門，要求小組成員具有一定的管理基礎并非常了解本組織的業(yè)務；一個小組來自技術部門，提供實施過程中的技術保障，但主導人員應來自業(yè)務小組。

　　6、 買產(chǎn)品還是做項目。雖然同樣是在做CRM規(guī)劃，但選擇的廠商不同帶來的效果則截然不同，目前國內的CRM產(chǎn)品供應商從滿足客戶需求方式方面有兩種：一種方式是做項目，即從頭開始調研需求并直接進行現(xiàn)場產(chǎn)品設計滿足客戶需求；另一種方式是提供平臺化的產(chǎn)品并按照要求進行客戶化。其優(yōu)缺點比較如下表：


　　如果目前企業(yè)信息化程度已經(jīng)很高，運營支撐系統(tǒng)已經(jīng)相對完善，則建議采用平臺化產(chǎn)品規(guī)劃CRM體系，減少重復投資；反之，如果運營支撐系統(tǒng)需要徹底改造，則建議在通盤考慮以上5點的情況下，采用項目型開發(fā)模式規(guī)劃CRM建設。

　　時下，國內各大電信運營商建設的CRM系統(tǒng)各有不同，CRM解決方案提供商也百家齊鳴，各有所長，但基本的原則是應該遵循的。

　　拋磚引玉，但愿我的淺見能在中國電信運營商開始關注客戶需求，改善客戶體驗，尋找提升客戶價值解決方案的實踐過程中為大家提供一些幫助。

TurboCRM公司供稿 CTI論壇編輯


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