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與甲骨文恩怨交織 Siebel單飛后折翼

2011/08/08

　　“人們常說湯姆·賽伯是拉里·埃里森(Oracle首席執(zhí)行官)的翻版。賽伯相當惡毒，競爭的時候，他就純粹是頭野獸�！盋larify首席執(zhí)行官、Siebel 的主要競爭對手Tony Zingale曾這樣評價。

　　諷刺的是，Siebel首席執(zhí)行官湯姆·賽伯(Tom Siebel)則一直標榜自己與甲骨文公司的不同。
　　

　　與埃里森共舞的日子

　　“甲骨文公司的員工都很有闖勁，”賽伯說，“他們生來就是改變世界的，我認為他們成功的概率很大�！�

　　1984年的一天，賽伯收到一封信，發(fā)信人是一家他當時未聽說過的公司：甲骨文公司。賽伯的研究領(lǐng)域與該公司開發(fā)的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品吻合，他們打算聘他為系統(tǒng)工程師。雖然賽伯同時得到了IBM和其他一些公司的邀請，但他最后選擇了甲骨文公司，成為甲骨文的第40名職員。

　　一年后，賽伯成為甲骨文公司駐華盛頓地區(qū)的銷售經(jīng)理，負責10個州的業(yè)務(wù)。這年賽伯完成了計劃銷售任務(wù)的2.8倍。他曾得意地回憶，他是那年甲骨文公司最出色的銷售人員。

　　賽伯有這樣的業(yè)績實屬不易，因為當時的甲骨文公司產(chǎn)品質(zhì)量很成問題，用戶投訴不斷。埃里森曾對下屬說過：“我們以前承諾過的事情也有過沒有兌現(xiàn)的情況，這是在所難免的�！�

　　那為什么客戶不拋棄甲骨文公司呢?那是因為數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品一旦選定的話，如果改用其他廠商的產(chǎn)品，遷移成本很高。埃里森利用了客戶對公司產(chǎn)品的依賴性，加快跑馬圈地的速度，他對銷售人員說，“處理和客戶的糾紛可以交給我們的法律顧問”。

　　埃里森曾回憶，“當時公司規(guī)模很小，擺在我們面前的路有兩條：要么快速發(fā)展，要么死亡�！卑＠锷贫虽N售為王的政策，“公司確立了以一切以銷售為目標的政策，我們必須在短時間內(nèi)迅速提高自己的銷售額。至于銷售人員們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這一點，那就不是管理層所關(guān)心的問題了�！�

　　賽伯的銷售業(yè)績顯然得到了埃里森的賞識，他不久就被調(diào)到總部工作，負責通用汽車、AT&T等大客戶的業(yè)務(wù)。僅僅4年，賽伯就升任為甲骨文公司營銷部副總裁。

　　作為技術(shù)人員出身的賽伯敏銳地發(fā)現(xiàn)，雖然公司致力于給客戶提供信息化的辦公系統(tǒng)，而甲骨文公司自身的客戶管理卻沒有跟上這種節(jié)奏。賽伯認為應(yīng)該利用技術(shù)來提高銷售人員的效率，因為當時的計算機中已留存了產(chǎn)品、客戶和競爭情況的大量數(shù)據(jù)，銷售人員應(yīng)該隨時都可以得到相關(guān)的信息，并為客戶做好服務(wù)。這就是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)的雛形。賽伯開始在甲骨文公司建立了被稱為“綠洲”(Oasis)的系統(tǒng)，用于加強甲骨文自身銷售管理能力。

　　這套系統(tǒng)很管用，如果它得以全面實施，顯然能夠規(guī)范公司的銷售管理。但這與公司原有的銷售體系與既得利益團體發(fā)生沖突。根據(jù)公開出版物記載，當時銷售人員是Oracle整個公司最為“罪惡”的地方：銷售部門個個開著豪華汽車，出入高級會所，為了拉攏客戶，他們會毫不猶豫地采用金錢、美女等方式賄賂客戶。

　　作為營銷部副總裁的賽伯是否“出淤泥而不染”不得而知，但在這種背景下，這種力圖規(guī)范的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)很難得到埃里森的支持。

　　但埃里森仍然看好賽伯的銷售才能。賽伯曾回憶說，“埃里森想把銷售總裁的位置留給我，但我拒絕了。我太累，想找一個更好的工作環(huán)境，一個更講究人性化和以滿足客戶為己任的公司。”

　　掘金順風車

　　“創(chuàng)建出一家魅力非凡的企業(yè)，它不但可以滿足客戶所提出的各種需求，而且可以訓(xùn)練和培養(yǎng)出眾多素質(zhì)超群的員工，并為他們提供一種舒心寬松的工作環(huán)境。它應(yīng)當是一家永遠值得人們贊嘆和尊重的偉大公司�！弊鳛镾iebel公司的創(chuàng)始人，湯姆·賽伯曾這樣述說自己的理想。

　　1993年7月的一天，賽伯和以前在甲骨文公司的同事Pat House會面，賽伯勾勒出Siebel公司的藍圖，提出了公司以營銷客戶管理系統(tǒng)為主的設(shè)想。House對賽伯的愿景非常認同，于是Siebel公司成立。

　　由于賽伯在甲骨文公司時曾持有價值數(shù)百萬美元的股票，同時他離開后甲骨文公司后，在Gain公司任過CEO，獲得了一大筆薪酬。因此，賽伯新成立的公司不需要風險投資的介入，他可以按照自己的意愿行事。

　　但所有的創(chuàng)業(yè)初期都是艱難的，為了降低成本，賽伯找了一家便宜的辦公場所。然后他花了一年的時間，拜訪了50家知名的企業(yè)，從康柏到雪佛龍，了解這些客戶的需求，驗證自己設(shè)想中的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。待工程師們將軟件研發(fā)出來后，賽伯再次不厭其煩地將其反饋給客戶，并征詢其意見。

　　1995年6月，Siebel 發(fā)布了自己的產(chǎn)品。產(chǎn)品在市場一炮打響，第一年的銷售額達到800萬美元，第二年就突破3000萬美元。1996年，Siebel成為上市公司，每股定價17美元，上市當天股價就翻了一番。

　　當時世界上最大的計算機制造商康柏公司采用Siebel的軟件后，感覺很好。隨后，雙方達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，康柏向自己的企業(yè)級客戶推薦Siebel的軟件，Siebel也將康柏列為自己的硬件推薦商�？蛋貙iebel的市場推動力更大。

　　與此同時，安達信咨詢公司也成為Siebel軟件的客戶，其首席執(zhí)行官George Shaheen 由于看好Siebel公司，讓他的公司向Siebel投資并獲得董事會的一個席位。此后安達信積極將Siebel軟件推薦給它的客戶。安達信當時在大型企業(yè)中有很強的影響力，此舉也幫助Siebel拓寬了市場。

　　當時同樣從事CRM行業(yè)的Aberdeen 公司前副總裁Hugh Bishop也不得不承認，Siebel 在戰(zhàn)略合作和市場拓展方面做得確實很出色。

　　而賽伯老東家甲骨文公司卻不這樣認為。埃里森站出來譴責Siebel盜用了甲骨文公司的技術(shù)，因為Siebel產(chǎn)品中有Oasis的影子。而賽伯則辯稱這完全是他自己的技術(shù)。賽伯還翻出陳年舊賬，稱他離開甲骨文公司的時候，埃里森少付了他幾千美元的銷售提成，而埃里森卻說賽伯當時的銷售業(yè)績存在著水分，有作假嫌疑。

　　口水戰(zhàn)打完后，賽伯與埃里森似乎捐棄前嫌，Siebel的客戶關(guān)系管理軟件和甲骨文公司的數(shù)據(jù)庫開始“捆綁著”在市場上銷售。賽伯曾公開表示，自己與埃里森沒太大糾葛，“我喜歡拉里(埃里森)，他是個好人，能力強。他也住在Woodside，是我的鄰居。他的孩子們和我的孩子上同一所學(xué)校。當初我還是在學(xué)校拍賣會上遇見他的”。

　　高速公路上騎馬

　　“Siebel提供的方案像在高速公路上騎馬那樣蠢!”

　　1999年前后，甲骨文公司投入巨額費用做廣告，攻擊Siebel公司的產(chǎn)品，并將自己的產(chǎn)品吹噓成100%的互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品。這時，甲骨文公司投入巨資研發(fā)成功了自己的CRM產(chǎn)品�！芭P榻之旁，豈容他人鼾睡?”O(jiān)racle隨后結(jié)束了與Siebel短暫的合作關(guān)系。

　　Siebel的律師發(fā)聲明威脅要對甲骨文公司這些有誤導(dǎo)性的廣告進行訴訟，告甲骨文公司進行不公平競爭。埃里森也不甘示弱，稱Siebel的聲明毀壞了甲骨文公司聲譽，他們要反訴，因為甲骨文公司有比Siebel公司程序員更多的律師。

　　又一輪口水仗過去后，雙方繼續(xù)忙著搶市場�！邦櫩褪俏覀兘�(jīng)商的唯一原因。”賽伯這樣對下屬說。Siebel公司要求每個可能會見客戶的職員都穿西裝、打領(lǐng)帶，禁止在辦公桌邊吃東西，這很像20世紀60年代的IBM公司，而不像是90年代末的硅谷公司。賽伯是這樣考慮的，他的客戶都是一些大企業(yè)，這些客戶喜歡莊重的氛圍。賽伯曾說：““你需要竭力達成與客戶間的相互理解和信任，以完成雙方的圓滿合作……這是我從自己的歷次失敗和教訓(xùn)中總結(jié)出來的肺腑之言�！�

　　　　Gartner集團的Michael Maoz曾回憶說：“我記得有一次賽伯參與一個項目談判，他很快就將客戶從競爭者那里拉過來，談妥了一筆生意，而該客戶本已決定與賽伯的對手簽約。他有引人注目的人格魅力，是一個對自己事業(yè)充滿自信的商人�！�

　　賽伯表示，Siebel公司的做法與甲骨文公司完全對立，他們更注重研制超高品質(zhì)的產(chǎn)品，以誠經(jīng)商，那些都是“非Oracle”的特點。

　　時任甲骨文公司副總裁的Mark Barrenechea針對賽伯的批評回擊道：“當某些商人感到不安或受威脅時，他們往往亂抨擊別人。我們的發(fā)展速度比Siebel快得多，光花在研究開發(fā)的費用就達1.8億千萬美元，這比Siebel和其他公司合起來的研發(fā)費用都要多。相信我們會在接下來的9個月里超過Siebel�！�

　　雖然有甲骨文公司的冷嘲熱諷，在2000年之前，Siebel公司保持著高速發(fā)展的勢頭。Siebel一度被《財富》雜志評為“全美發(fā)展最快的公司”。當時雖然Siebel的股價漲到了四倍，但是百分之九十的股票分析師對Siebel還是建議買進和持有。

　　RealMarket 總裁Gary Lemke在《一封給湯姆·賽伯的公開信》中說：“當有客戶問同事或顧問他們應(yīng)該考慮哪一種CRM解決方案時，Siebel總是名列其中。事實上，你已經(jīng)在CRM領(lǐng)域建立了自己的威望。而Siebel也幾乎成了CRM解決方案的代名詞。你的客戶名單讓業(yè)內(nèi)所有的同行感到嫉妒。那些藍籌股公司都是你穩(wěn)定的客源�！�

　　“除了有驕人的產(chǎn)品特色，Siebel還在那些主要媒體，如《華爾街日報》上刊登大幅的廣告，強調(diào)其客戶成功和客戶滿意。事實上，我?guī)缀鹾茈y發(fā)現(xiàn)有關(guān)Siebel的負面報道。我找到的那些文章都充滿著高度的贊譽，我想怎么就沒有一個編輯有一點片面之詞呢?!”

　　不要把Gary Lemke這些話看做酸溜溜的評價，應(yīng)該看做是對Siebel巔峰時刻的結(jié)語。Gary Lemke當時對賽伯提出了一個問題：“有人在疑惑Siebel這樣的勢頭到底能走多久?”

　　此后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂，在2001年初期，賽伯預(yù)測經(jīng)濟發(fā)展的速度即將減緩，他開始削減開支以保持利潤增長，他的眼光沒錯。這讓他成為2002年上半年媒體報道中的英雄人物。

　　2002年年初，賽伯在《福布斯》雜志封面故事中預(yù)測經(jīng)濟形勢將出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，這讓許多人很振奮。他還嘲笑一些大型企業(yè)的首席執(zhí)行官們由于不使用Siebel軟件，因此無法洞察他們的業(yè)務(wù)。“那種認為我們處于長期的經(jīng)濟衰退時期的看法是缺乏事實根據(jù)的，”他說，“Siebel是一家成長型公司，它將再一次成為一家成長型公司�！�

　　然而賽伯發(fā)出了一個錯誤的預(yù)言，蕭條的經(jīng)濟形勢讓Siebel身處困境，并滋生了一種顛覆Siebel生存空間的商業(yè)模式。

　　一竿子掃倒一船人

　　“專門提供一種軟件的供應(yīng)商隨著時間的推移將會被淘汰。我認為Siebel就屬于這一類型的企業(yè)。提供系列化產(chǎn)品的公司將會最終獲勝�！�2002年，甲骨文公司CEO拉里·埃里森這樣說。

　　曾在甲骨文公司工作過多年、時任PeopleSoft 的CEO康可為(Craig Conway)也附和說：“CRM 行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了變化�，F(xiàn)在 CRM 不僅不應(yīng)被看作宇宙的中心，我甚至懷疑它是否應(yīng)該算作一個獨立的軟件類別�！�

　　賽伯在接受媒體采訪時曾稱他有能力收購PeopleSof，但卻對此不感興趣�？悼蔀樽I諷地回應(yīng)：“湯姆說他沒有興趣購買 PeopleSoft，這就像加拿大說沒有興趣購買美國一樣�！�

　　不久，埃里森又和康可為干起來，他真要收購PeopleSoft。有Oracle背景的三個人打成了一團，可是另外一個從甲骨文公司出來的人，正準備給他們?nèi)夜径紟ブ刂氐囊粨簟?

　　這就是Salesforce公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官是馬克·比尼奧夫(Marc Benioff)。1999年，比尼奧夫是甲骨文享受高薪酬的高管，但他決定辭職創(chuàng)業(yè)。他稱寧愿為自己工作，也不愿為別的億萬富翁打工。

　　Salesforce營造了一種新的運營模式，其首要顛覆對象就是Siebel。Salesforce在互聯(lián)網(wǎng)上運行，用戶不再需要單獨定制軟件、購買硬件，也不需要付出大筆安裝與維護費用給軟件廠商。客戶每月只需付50美元就可以使用Salesforce提供的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

　　這對Siebel乃至傳統(tǒng)的軟件營銷模式都產(chǎn)生了沖擊，在Salesforce公司總部，墻上到處張貼著類似禁煙標志的圓圈加斜杠標志圖案，不過上面的“No Smoking”變成了“No Software”——無需軟件，就連馬克·比尼奧夫的衣服上也印著這個標志。而Salesforce公司的電話號碼是1-800-NoSoftware。馬克·比尼奧夫說Salesforce要成為“軟件終結(jié)者”，他提出了SaaS模式——Software as a Service，即把軟件當成服務(wù)來銷售。馬克·比尼奧夫稱：“我們的目標不只是統(tǒng)治某個市場，而是創(chuàng)建一個全新的行業(yè)。我們不僅將擁有我們的小眾市場，而且會創(chuàng)建一個巨大的行業(yè)并領(lǐng)導(dǎo)這個行業(yè)的發(fā)展�！�

　　Salesforce公司起初在小型企業(yè)領(lǐng)域獲得了成功，隨后它不斷改進性能。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫后形成的蕭條經(jīng)濟形勢，讓一些大型企業(yè)也縮減了信息化建設(shè)投入，將目光投向了Salesforce。2004年，思科、Staples和AMD都成為Salesforce的客戶。這對Siebel打擊很大。

　　馬克·比尼奧夫得意地說：“保持快樂一直是公司工作的重要部分。我們要快樂地消滅軟件工業(yè)�！�

　　2005年9月13日，甲骨文公司宣布以每股10.66美元的價格收購 Siebel公司，此次收購標的約58.5億美元。

　　甲骨文公司首席執(zhí)行官拉里·埃里森說：“甲骨文公司收購 Siebel 后將成為全球最大的客戶關(guān)系管理應(yīng)用軟件公司。Siebel擁有4,000個應(yīng)用軟件客戶以及3,400,000名 CRM 用戶，這加強了我們在北美地區(qū)應(yīng)用軟件領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，并為我們成為全球應(yīng)用軟件領(lǐng)域最大的生產(chǎn)商作好準備�！�

　　Siebel 董事長賽伯表示：“今天對于 Siebel 的客戶、合作伙伴、股東以及員工來說是個非常重要的日子。為了加強我們的 CRM 系列，Siebel 的應(yīng)用軟件和甲骨文的開發(fā)能力相結(jié)合，這將確保我們的客戶能夠不斷取得成功。此次業(yè)務(wù)合作非常有益，它將使我們能夠更加有效地向客戶交付優(yōu)質(zhì)、先進的解決方案，并讓他們滿意�！�

　　成為大象的甲骨文公司，終于踩住了單飛的Siebel。

　　《i殤·外企志》記者手記:企業(yè)變革的負重

　　“Siebel的墓志銘上會寫：他們發(fā)明了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，但是顧客并不喜歡這個產(chǎn)品�！盨alesforce公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克·比尼奧夫曾這樣給Siebel蓋棺定論。

　　比尼奧夫在創(chuàng)立Salesforce公司前，曾找到Siebel公司的創(chuàng)始人賽伯，因為他們當年在甲骨文公司共事過，是多年好友。起初，賽伯答應(yīng)幫助比尼奧夫成立這樣一家“軟件即服務(wù)”的獨立公司，但最后變卦了，想把這個創(chuàng)意演變?yōu)镾iebel公司的一個部門。比尼奧夫拂袖而去，為了爭取Siebel的客戶，比貝尼奧夫甚至注冊了Seeball.com和Seebile.com這兩個與Siebel魚目混珠的域名。而賽伯為了牽制Salesforce公司，曾成立了網(wǎng)站Sales.com。但最后的結(jié)果是Salesforce的新模式顛覆了Siebel的市場價值。

　　賽伯沒有認識到充分利用互聯(lián)網(wǎng)的“軟件即服務(wù)”模式的威力嗎?賽伯沒有變革的欲望與勇氣嗎?

　　2000年前后，賽伯曾和別人合著了兩本書：《虛擬銷售(Virtual Selling)》和《網(wǎng)絡(luò)規(guī)則(Cyber Rules)》，展現(xiàn)了賽伯對互聯(lián)網(wǎng)營銷的充分和前瞻型思考。賽伯本人也喜好冒險和挑戰(zhàn)。但他面對比尼奧夫提出成立新公司的提議，卻首鼠兩端，錯失把握變革機遇的良機。其原因就是公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定與立足于未來的變革需求發(fā)生了難以協(xié)調(diào)的矛盾。Siebel當時的收入主要來源于為大型企業(yè)提供復(fù)雜而又昂貴的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，利潤豐厚。Salesforce模式則是集腋成裘的方式，單筆生意利潤微薄。Salesforce模式將會吸引客戶遠離Siebel傳統(tǒng)的大型軟件。

　　2004年前后，Siebel公司董事會和公司股東還沉浸在數(shù)年前輝煌的記憶里，幻想著隨著經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，公司加大銷售力度就可讓“昨日重現(xiàn)”。在董事會的壓力下，賽伯將公司CEO的權(quán)杖交給了IBM公司前任銷售經(jīng)理邁克爾·勞利。當時，賽伯夸贊勞利說：“他了解我們公司的情況，也很熟悉公司的產(chǎn)品、客戶以及市場�！�

　　賽伯自己改任公司董事長，不到一年，公司董事會又更換了CEO。Siebel公司這時處于一種“溫水煮青蛙”的局面，雖然急需變革，但卻在舊模式中抱殘守缺。所以賽伯本人即使對網(wǎng)絡(luò)營銷看得再透，在這種局面下也無法推動Siebel公司進行革故鼎新。

　　《領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革》的作者加里·哈默爾認為，迄今為止，21世紀與20世紀的管理之間并不存在很大的差別。這里正隱藏著機遇。你可以坐等競爭對手摸索出下一個重大管理創(chuàng)新，然后把你逐出競爭游戲;你也可以主動出擊，現(xiàn)在就搶先做一個管理創(chuàng)新者。
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