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揭示呼叫中心無法達(dá)到績效的三大原因

左丘 2007/12/04

　　大多數(shù)呼叫中心都會(huì)在人力調(diào)度預(yù)估上投入大量的工作，比如統(tǒng)計(jì)坐席需求、創(chuàng)建人員調(diào)度計(jì)劃等。 但如果一線操作人員不按照這些計(jì)劃行事，那么再多的工作也是白費(fèi)。需要改善呼叫中心工作流程。

　　如果你的呼叫中心沒有采取與排班計(jì)劃密切相連的措施，那么或許就會(huì)出現(xiàn)這種情況: 比如Sarah通常都是準(zhǔn)時(shí)上崗，而與她鄰座的同事Alex卻總是遲到。 Sarah逐漸會(huì)覺得準(zhǔn)時(shí)上崗是一件吃虧的事 – 因?yàn)樗坏貌惶幚砀嗟碾娫挘ぷ髫?fù)荷也相應(yīng)提高了。

　　不按計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果將導(dǎo)致員工覺得無趣，并空耗開支。 那么我們才能改變這種狀況呢? 在下文中將列出一些坐席不愿按照計(jì)劃行事的原因，并探索解決這個(gè)問題的潛在方案。 對(duì)那些人力調(diào)度員來說，現(xiàn)在要做的不是去分配工作任務(wù)，而是要將注意力更多地轉(zhuǎn)移到坐席人員的心理與行為分析上。

　　績效管理方法

　　第一步先要定義績效標(biāo)準(zhǔn)，并向員工說明該標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)包含精確的上崗時(shí)間、休息時(shí)間、午餐時(shí)間、安排其它活動(dòng)的時(shí)間，等等。 這些都要詳細(xì)定義，并與員工進(jìn)行說明溝通。

　　另一部分需要定義的是具體執(zhí)行中的可接受偏差范圍。 比如與計(jì)劃不符的最大接受范圍是多少時(shí)間? 依計(jì)劃完成與沒有達(dá)到計(jì)劃要求的獎(jiǎng)勵(lì)或措施是什么? 所有這些都必須被明確定義， 并向呼叫中心里的每一名員工說明。

　　進(jìn)行排班計(jì)劃契合說明需要讓員工有數(shù)字概念。 確保每名員工都理解按計(jì)劃執(zhí)行的重要性，明白準(zhǔn)時(shí)到崗的意義。 團(tuán)隊(duì)中的每一名成員都須明確自己是呼叫中心人員排班計(jì)劃中的一份子，并了解他們的服務(wù)速度、出席率會(huì)對(duì)底線成本產(chǎn)生什么影響。

　　第二步是績效測量。 與其它績效定性測量方式不同的是，呼叫中心可以很輕松的去測量排班計(jì)劃契合度。 通過對(duì)照計(jì)劃表去了解坐席的上崗與離崗時(shí)間，呼叫中心管理人員可以得出一系列的百分比作為參考數(shù)據(jù)。 如果發(fā)現(xiàn)有與排班計(jì)劃不契合的現(xiàn)象，只要在你所定義的接受范圍內(nèi)，就不會(huì)造成績效缺口。 但如果不契合的現(xiàn)象超出最大接受范圍，那么你就要去分析判別該人員沒有達(dá)到預(yù)期的原因了。

　　無法達(dá)到績效的三大原因

　　一名員工無法達(dá)到預(yù)期績效的原因基本有三： 　　
  1. 不明白


  2. 做不到


  3. 不愿意
　　下面我們從排班計(jì)劃契合的角度來一一說明。

　　首先，坐席人員可能不明白所謂排班計(jì)劃契合對(duì)他們的具體要求。 相關(guān)主管是否向已經(jīng)他們明確解釋了開始/停止時(shí)間、休息時(shí)間、以及掛機(jī)時(shí)間的要求? 坐席是否明確了解了呼叫中心所容許的偏差范圍，契合與不契合所造成的后果? 你要確保每個(gè)人都了解了排班計(jì)劃的“合同”、契合度評(píng)測，以及按計(jì)劃執(zhí)行的作用或目的。

　　另一種“不明白”的可能性是盡管坐席十分清楚他們的排班計(jì)劃，但卻沒有充分向上級(jí)反饋他們依計(jì)劃執(zhí)行的具體情況。 因此你需要做出日常排班契合統(tǒng)計(jì)，最好是每天。

　　如果這兩種“不明白”都非原因所在，那么下一個(gè)可能性就是“做不到”了。 或許坐席沒有相應(yīng)的知識(shí)或技能來執(zhí)行，又或許在正確執(zhí)行的過程中面臨些什么阻礙。 當(dāng)“做不到”只是個(gè)別現(xiàn)象時(shí)，它就不能被當(dāng)作是一個(gè)根本原因。

　　大多數(shù)坐席都有能力按照既定計(jì)劃來開展他們的工作。 偶爾會(huì)出現(xiàn)的契合“障礙“(比如因?yàn)槟硞�(gè)較長的電話而迫使他們無法按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)去結(jié)束通話，或因?yàn)槿耸植蛔愣仁顾麄儫o法轉(zhuǎn)接電話)。 不管怎樣，大部分排班計(jì)劃契合問題的原因都不是因?yàn)椤白霾坏健薄?br />
　　這樣就剩下了第三個(gè)可能性 – “不愿意”。 這是大部分契合問題最可能的原因。 大多數(shù)有契合問題的員工都曾固執(zhí)地不愿去按照既定計(jì)劃執(zhí)行。 這種行為通常是由于呼叫中心缺乏適當(dāng)措施而造成的結(jié)果。

　　如果你的呼叫中心沒有采取與排班計(jì)劃密切相連的措施，那么或許就會(huì)出現(xiàn)這種情況。 比如Sarah通常都是準(zhǔn)時(shí)上崗，而與她鄰座的同事Alex卻總是遲到。 一旦缺少適當(dāng)?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，那么Sarah也將會(huì)慢慢變成不愿意準(zhǔn)時(shí)上崗 – 因?yàn)檫@樣一來她就不得不處理更多的電話，并承擔(dān)更重的工作負(fù)荷 - 因?yàn)樯倭艘粋�(gè)人。

　　另一方面，Alex會(huì)對(duì)他的行為感到沾沾自喜 – 他可以在早上多睡幾分鐘，或在休息區(qū)多喝一杯咖啡，這樣他就可以少接一些電話。 呼叫中心如果沒有有一個(gè)正式的，可測量的績效系統(tǒng)，那么你將無法對(duì)現(xiàn)狀做出改變。

　　績效管理是規(guī)范行為的重要因素。 比方說，坐席或許會(huì)展現(xiàn)某些心中所渴望的自然行為，比如電話禮節(jié)，因?yàn)樗麄兡軓闹蝎@得立竿見影的收獲 – 來自客戶的答謝。 盡管如此，像排班計(jì)劃契合這樣的行為不屬于上述范疇，因此你需要使用績效系統(tǒng)來規(guī)范他們的行為。

　　采取賞罰措施都能影響坐席的行為。 如果你能掌握某些坐席人員的心理，那么你就可以運(yùn)用褒獎(jiǎng)的、積極的措施。 褒獎(jiǎng)往往要比責(zé)罰約束更能產(chǎn)生效用。 因?yàn)槿藗兿矚g受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績效最大化。

　　雖然責(zé)罰約束也能加強(qiáng)績效，但它通常會(huì)讓員工產(chǎn)生敷衍的心態(tài)。 制度和責(zé)罰都能糾正員工不規(guī)范的行為，但在某些情況下只能適度應(yīng)用，矯枉通常容易過正，況且這種方式永遠(yuǎn)不會(huì)像正面措施那樣讓員工自發(fā)自愿地去盡最大努力工作。

　　或許你有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)就算賞罰雙管齊下，但員工卻依然我行我素。 那是因?yàn)檫@兩種措施還受到其它因素的影響。比如你所采取的措施是否人性化、能多快見效、成功率有多大等等。 這些因素的影響力也不容小覷。

　　采用責(zé)罰的措施或許會(huì)對(duì)呼叫中心和客戶都有好處，但并不代表它有人性化的一面。 考評(píng)給低分、扣獎(jiǎng)金都是責(zé)罰措施，但是卻無法立即見效。 員工或許會(huì)在未來的某一天扭轉(zhuǎn)工作態(tài)度，或許永遠(yuǎn)不會(huì)。

　　這些負(fù)面措施或許不如正面措施來得有效。 比如在不影響接電數(shù)量的前提下，多給員工10分鐘晨休時(shí)間。這種措施會(huì)讓員工感到人性化，并能調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　制定績效管理計(jì)劃的關(guān)鍵是運(yùn)用積極的、因人制宜的、能夠速顯成效的措施來推動(dòng)員工的自覺性，從而改善他們的行為。

　　舉個(gè)例子，比如主管人員對(duì)一名遲到的坐席當(dāng)場提出警告就要比一周后統(tǒng)計(jì)再給出警告要來得有效的多。 有些呼叫中心里安置了能夠反應(yīng)員工契合度的實(shí)時(shí)屏幕，讓每名員工都能看到，這樣一來在其他同事的注視壓力之下，遲到等問題也將得到大幅改善。

　　計(jì)劃的成功實(shí)施有賴于一系列的復(fù)雜培訓(xùn)、追蹤、及措施。 當(dāng)一線員工深刻了解到按照計(jì)劃展開工作的重要性后，它們的計(jì)劃契合度就會(huì)更高，并且會(huì)定期反饋他們的執(zhí)行情況。 如果再輔以適當(dāng)?shù)陌?jiǎng)系統(tǒng)，你就會(huì)得到一個(gè)穩(wěn)定，并不斷提高的契合度。 人們都喜歡受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績效最大化。

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