呼叫中心需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務的規(guī)劃與發(fā)展，制訂三到五年的戰(zhàn)略計劃，為實現(xiàn)中長期的戰(zhàn)略計劃，制訂年度的業(yè)務發(fā)展計劃，也就是CAPEX企業(yè)的資成性支出計劃。CAPEX計劃一般由企業(yè)自上而下執(zhí)行，在確定次年的業(yè)務預測計劃后，通過制訂對應的CAPEX了解該財務年度的重大的資本性投入與支出。呼叫中心管理人員需要通過對業(yè)務量進行有效的預測，量化至每月、每天的成本支出，預算通過后，則為呼叫中心的成本管理提供了依據(jù)。呼叫中心日常的所有運營活動均涉及費用，無論是人員工資的支出、日常的運營成本、培訓、系統(tǒng)升級與改造等，均需要按財務預算的計劃執(zhí)行。

　　呼叫中心管理人員不僅需要管理關鍵績效指標KPIS，還需要知道知道當年的GDP數(shù)據(jù)、當?shù)氐氖�業(yè)率、通貨膨脹率等，這類宏觀的經(jīng)濟數(shù)據(jù)可以幫助管理人員更好預測與了解當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展狀態(tài)，并對財務的預測與實際的費用發(fā)生差異進行跟蹤，以更好的做好財務的控制。

　　成本管理的環(huán)節(jié)在呼叫中心包括這幾個步驟：財務預算、工資與績效的計算與發(fā)放、計劃與過程控制、與呼叫中心相關的采購等，這幾個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。呼叫中心管理人員對各環(huán)節(jié)的表現(xiàn)，需要進行及時的分析。包括：

　　運營部門需要對這些數(shù)據(jù)進行跟蹤，并及時與財務部門對費用的支出與控制情況定期回顧與調整。

　　以此來找到差異所在并及時采取糾正的措施。

　　財務數(shù)據(jù)的表現(xiàn)會直接影響呼叫中心日常的運營管理，呼叫中心管理人員心里需要有清晰的“一本賬”，在高層管理會議上將財務數(shù)據(jù)表現(xiàn)及時報告，獲得管理層的理解與支持。

　　新的業(yè)務流程與新的項目開展，若對呼叫中心成本產(chǎn)生影響的，需要從業(yè)務流程與新項目評估階段開始，建立一套跟蹤的制度，及時了解費用的發(fā)生對成本的影響。

　　呼叫中心管理人員需要與技術與采購部門建立日常的溝通機制，及時跟蹤CAPEX的變化對投資回報的影響。

　　呼叫中心日常管理中，通過微觀的管理，也可以實現(xiàn)不一樣的成本控制效果。將呼叫中心各功能組別與部門分隔成不同的成本中心，以月為單位制訂預算與成本控制目標，并在日常運營管理中具體實施。

　　對一線員工及管理人員而言，可以有效控制成本的方法多種多樣，下面為筆者呼叫中心常用的方式：

　　其它管理人員：

　　在呼叫中心中建立一本成本管理與控制的臺賬，并定期與管理人員進行檢討，對問題點進行及時的分析與采取行動計劃。呼叫中心的成本中占據(jù)主要部分的是人力成本，是呼叫中心的坐席人員、管理人員、支持人員的工資成本。這筆費用往往占據(jù)著60%以上的直接成本。人力成本包括：工資、加班費用、稅收、五險一金、餐補、交通補貼、其它各類津貼、獎金（績效獎金、季度獎、半年獎、年終獎等）。這些費用往往是固定的，呼叫中心管理人員與財務部門要將這些費用的定義與明細厘清，對該時段呼叫中心人員的數(shù)里與變化，結合工資費用進行對比，對于異常波動的月份進行控管，并對未來可能發(fā)生的大額費用支出，提前進行預控管。另外，人員招聘費用、辦公電話費用、辦公文具費用等也是一項重要的支出，這些費用羅列出來后，按照各成本中心匯總后，發(fā)送到各負責人手上，讓其根據(jù)年度的預算進行對比，對出現(xiàn)差異5%以上的數(shù)據(jù)進行分析與采取行動方案。

　　如果呼叫中心若配有行政管理功能的團隊，則對于固定資產(chǎn)的清點與盤查，對于庫房內辦公用品的入庫與出庫管理，需要以周、月、季度、半年、年為單位進行管理，對于異常的數(shù)據(jù)變化，也要及時找出原因與解決方法。

　　呼叫中心常用的看板管理（Dashboard，Scoringcard）常常是呼叫中心KPI指標管理的制勝法則之一，對于這方面，Teleperformance互聯(lián)企信是業(yè)內的外包客服中心的專家，積累了多年的經(jīng)驗；看板管理可以讓員工及管理人員及時知道數(shù)據(jù)指標的表現(xiàn)，并對當前的運營效果提供一個有效的指引。在筆者所在呼叫中心會用的方式是，提前一年將下一年呼叫中心工作目標確定，將看板進行主題的設計，如當月熱點、績效王、員工天地、生日快樂等主題定調，找專業(yè)的設計公司設計打印，張貼在墻壁上。每一個月根據(jù)呼叫中心不動的活動主題，將不同的內容打印并張貼在看板上。流動的績效看板，在當月用畢，還可以在更換到其它地方進行張貼。

　　筆者在呼叫中心行業(yè)超過15年時間，在呼叫中心的人員配置與成本控制的關系也十分密切。一般情況下，流程越專業(yè)化的企業(yè)，分工越細，資源的配置標準會更高。呼叫中心從一線坐席人員、主管、運營經(jīng)理、總監(jiān)、工單處理、投訴處理、VIP團隊、質檢、培訓、排班、招聘人員、行政、IT支持人員的配置均應制訂嚴格的標置標準，由人力資源、財務、運營負責人共同商議，定期檢討人員標置比例的變化，也可有效控制成本。一般情況下，人員配置基本原則是后臺支持人員（運營經(jīng)理、質檢、培訓、行政、IT等崗位）占呼叫中心人員百分比的10-15%，一線人員包括生產(chǎn)坐席、主管占比85-90%。在這個基礎上，再根據(jù)每一個崗位的工作崗位職責與工作數(shù)量、工作重要性分析、分解后，再確認符合該企業(yè)發(fā)展需要的人員配置比例，并要嚴格執(zhí)行。一線坐席與主管比例一般為1:15，一線坐席與排班人員比例為1:100，一線坐席與培訓師比例為1:50，一線坐席與質檢崗位比例為1:40，一線坐席與運營經(jīng)理的比例為1:200等。有了這套參照的標準，在呼叫中心人員成本的管控上，會帶來很好的參考作用。

　　這里我們行業(yè)中值得推薦的最佳實踐如Teleperformnance互聯(lián)企信，Teleperformance集團成立于1978年，總部位于法國。目前全球最大的外包呼叫運營商，也是行業(yè)中歷史最長，經(jīng)驗最豐富的企業(yè)流程外包（BPO）供應商；同時全球的坐席數(shù)量位居全球第一（員工數(shù)超過190，000）；其業(yè)務遍及全球65個國家；擁有311個客戶聯(lián)絡中心為163多個市場提供服務并可提供75種以上的語言及方言服務；每年客戶聯(lián)絡超過14億次。領先的CRM呼叫中心經(jīng)驗；全球性的業(yè)務分布；靈活的解決方案和合作模式；合理的成本控制；統(tǒng)一的運營標準文化；良好的財務狀況及資深的行業(yè)專家和管理團隊是Teleperformance成功的基礎。TP在成本控制與管理上，運用了多種不同的最佳方法論，如按日對成本收入進行監(jiān)控與管理，由財務部門、排班部門及時將項目收入與支出的情況公布，讓每一個團隊與部門的基層管理人員均成為成本管理與控制的一個重要環(huán)節(jié)，展開有效的控管。

　　呼叫中心成本管理與控制是一個相對較新的話題，它從原來只隸屬于財務部門管理的功能，開始向客服、運營部門前置，呼叫中心不僅產(chǎn)生成本、收獲利潤，也需要從投入與產(chǎn)出、過程控管不同的層面進行多維度的管理，使呼叫中心向著更加有序與健康的道路發(fā)展。