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客戶關系何所系？CRM？三大組織要素？

George S. Day 2005/12/15

　　在大多數市場中，都有一兩家公司因為同客戶保持著更緊密的關系，而在業(yè)績上遠遠勝出競爭對手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢與客戶關系管理(CRM)的工具和技術并無太大關系。事實上，IT技術僅僅是獲得這一優(yōu)勢的一個必要但不充分的條件。

　　越來越多的證據表明，單靠IT本身，對于創(chuàng)造更好的客戶關系并無多大助益。更大程度上，優(yōu)異的客戶關系能力取決于企業(yè)如何構建和管理它的組織，具體地說，它源自公司對三個組織要素的清晰聚焦和靈活安排。

　　第一個要素是組織定位，組織應將“留住客戶”列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項，并且給予員工更大的自由度去滿足客戶的要求。

　　第二個要素是組織架構，包括組織的結構、為客戶提供個性化產品和服務的流程，以及為督促員工致力于建立客戶關系而采取的激勵機制。

　　信息是最后一個要素，指的是深入的、相關性強的客戶信息，而且是可以通過IT系統在全公司范圍實現共享的。

　　所有公司都可以通過專注于這些關鍵要素，更清晰地感知它們之間的關聯方式，從而改善自身的客戶關系，并最終提高企業(yè)的經營業(yè)績。要做到這一點，企業(yè)的管理者必須對每一個要素都要有更深的理解。

　　定位:“留住客戶”優(yōu)先

　　表明組織對客戶關注程度的一個最重要的指標就是，全公司都擁有一個共同的信念:“留住客戶”是企業(yè)每個人都優(yōu)先關注的工作，而不僅是市場營銷人員的事。另外一個指標是，有關客戶的信息要在組織內開放共享。

　　如果某一職能部門(如銷售部)認為它應獨自擁有客戶，那么企業(yè)的以上定位就達不到預期目的。有用的信息會被那些認識客戶的人牢牢抓住，其他團隊和部門都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統都鼓勵員工依靠個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。

　　以客戶關系為中心的公司定位也會根據“區(qū)別對待不同客戶”的理念而做出相應的調整。大部分公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納(Lou Gertsner)領導下的IBM那樣，把服務于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。這種務實的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯網熱點而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內強調客戶保留的重要性，IBM脫穎而出。一般來說，具備真正的以客戶為導向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有顯著的優(yōu)勢。

　　架構:三個組成部分

　　組織架構指的是能夠推動組織齊心協力打造客戶關系的激勵機制、衡量指標以及組織結構。架構是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關鍵。

　　激勵機制的運用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統公司(Siebel System)為例，它把管理層50%的獎金同客戶滿意度的評估結果掛鉤。另外，銷售人員25%的薪酬也是基于這些評估結果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā)放，這時客戶對最終結果的滿意度已經可以確定。在大多數軟件公司，銷售人員只要簽了合同就能得到提成，這種政策助長了他們做一錘子買賣的心理。

　　在擁有卓越架構的公司，其組織結構還會確保客戶同企業(yè)的各個部分達到無縫聯接，從而避免了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。

　　當企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關系總體質量所應承擔的相應責任時，客戶與公司之間的無縫聯接通常就能完美實現。在明確責任方面，圍繞客戶群和流程而非產品、職能或地域進行組織的公司要遠遠優(yōu)于那些按照產品、職能或地域進行組織的公司。

　　當組成架構的全部要素——衡量指標、激勵機制和組織結構——都恰當地契合在一起時，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。達到這種契合曾是通用電氣公司飛機發(fā)動機集團(GE Aircraft Engine Business Group)所面臨的挑戰(zhàn)，當時它發(fā)現它的噴氣發(fā)動機客戶對產品的服務環(huán)節(jié)不太滿意，而公司的內部(六西格瑪)衡量指標所顯示的卻正相反。于是公司從響應度、可靠性、服務附加值以及對客戶提高生產率所提供的助益等方面入手，對客戶的真實需求進行了深度研究，并根據研究結果啟動了一個CRM計劃。這一計劃促使集團對組織的架構進行了大規(guī)模變動:除了傳統的功能指標，如產品可靠性和符合各種標準外，還增加了新的基于客戶需求的衡量指標;銷售、營銷和產品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非部門職能來安排工作。公司還任命了一名副總裁專門負責同前50名最重要的客戶建設關系。

　　為了幫助客戶提高生產率(這也是它們最想從雙方關系中獲取的收益)，通用電氣飛機發(fā)動機集團還安排其六西格瑪質量項目的領導人到客戶公司的現場，為對方員工提供培訓，共同執(zhí)行與發(fā)動機服務相關的各個項目，并協助他們進行配件庫存管理工作。在共同工作和學習當中，雙方發(fā)現互聯網是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具，于是這也成了CRM計劃的一部分。技術并不是促使這一計劃實施的驅動力，但是它的確有助于密切公司與客戶的關系。

　　最后一步是把衡量客戶服務質量的指標納入員工的績效評估標準當中，并獎勵卓越的服務。在打造客戶服務能力的過程中，公司的所有員工都能不斷了解到企業(yè)在這方面取得的最新進展。每天早晨，在他們的工作現場會有一個屏幕顯示出公司在滿足關鍵客戶的需求方面表現如何的概要，以及當前在客戶公司因發(fā)動機而引發(fā)的一些問題，像是起飛延遲或失敗等，這樣員工就能很快采取相應的改進行動。通用電氣飛機發(fā)動機集團為客戶利益著想而重構組織的努力得到了回報，現在公司在一系列客戶滿意度衡量指標上無一例外地得到了很高的評級，客戶認為它對其生產率的提高有著重要貢獻。

　　信息:最后考慮的要素

　　大多數公司在考慮CRM能力時首先想到的是信息技術，而這本應是它們最后才需考慮的。在區(qū)分領先者和追隨者時，這一項是最無關緊要的。然而在調查中，高層管理者們承認他們把大部分資源用在建立數據庫、購買軟件以及進行數據挖掘上。他們常常是不由自主地或出于恐懼而這樣做�！败浖⿷毯妥稍児静煌５啬脕硇碌慕鉀Q方案。我們知道他們在我們的對手那里叫賣同樣的東西，我們不愿意在這方面落后于對手。”這是一種很有代表性的想法。

　　但是同時，大部分公司都面臨數據質量低劣，且總是無法全面了解客戶歷史、活動和要求的問題，對此他們耿耿于懷。這是個經典悖論:雖然這些公司走得越來越快，但它們始終在原地打轉。CRM技術可以幫助公司連貫、全面地掌握客戶的相關信息，更好地組織內部數據以削減服務成本，幫助銷售人員更快地達成交易，并改進營銷計劃的目標設定流程。但是，只有組織已經開始重新定位于以客戶為導向時，信息才能實現以上功用。

　　難點:揉合三大要素

　　改善客戶關系能力的最佳推動力就是將公司在定位、信息和架構三個方面的表現與對手做一個實事求是的比較。組織還必須考慮到一旦自己落后于對手會產生哪些后果;當自己有所舉措時，對手可能會采取哪些改進或者對策。

　　然而光有這些一般性的指導方針還遠遠不夠，因為一個改善客戶關系能力的項目會為企業(yè)帶來新的復雜性和壓力。一個反復出現的問題是，如何促成IT、營銷和銷售三個部門的合作，項目的成功正是取決于這一點。雖說這幾個部門并非天生就是對立的，但是由于在部門利益、優(yōu)先關注事項以及背景方面的深刻差異，常常使得他們之間難以合作。方法上的分歧可能升級為“地盤”之爭。例如，企業(yè)的某個部門可能不愿意讓其他人“搭便車”進入自己的客戶數據庫，況且他們還有可能破壞自己已建立起來的客戶關系。

　　企業(yè)還必須認識到，組織內部對于客戶關系所持的集體思維定式、信念和價值觀是區(qū)分領先企業(yè)與落后企業(yè)的分水嶺。只有當員工的行為模式被改變后，并且都認識到新的行為是怎樣幫助他們提高績效的，這種文化上的轉變才會實現。要獲取組織對客戶關系能力改善項目的支持，企業(yè)應當在市場認知上有所投入，并整合組織架構，只有這時他們才應當引入CRM技術。

　　市場認知的關鍵是細分你的客戶:如果企業(yè)把客戶按照不同的需要和期望分得越細，就越能更好地服務于他們。

　　一個大型分類名錄出版商通過認真細分自己的客戶群而成功實現了變革。這家公司一直都在做常規(guī)的客戶細分研究，但主要是用來滿足其對于客戶群多變性的好奇心。因為銷售隊伍只要拉來客戶而非保持客戶就能得到獎勵，其他職能部門也不愿意打亂原有的工作流程，于是整個組織都拒絕根據客戶的不同價值與他們建立不同類型的關系。

　　當這個出版商開始著手去了解客戶與公司打交道時的整體體驗時，轉折來臨了。公司還對來自不同群體的客戶進行了意見調查，請每位客戶描述其理想的體驗。公司最大的客戶(該出版商銷售收入的45%都是由這4%的客戶貢獻的)與最小的客戶在期望值上有著驚人的差異。最大的客戶希望有一個固定的聯絡點可以為他們解決問題，還要有度身訂做的服務，指導他們如何運用分類名錄去建立關系并幫助其追蹤結果。而最小的客戶只需要簡單的、低風險的體驗，最主要的想法是“我沒有找你就別煩我”。顯然這類客戶不需要銷售拜訪，從經濟上考慮也不值得公司這樣做。

　　這就給了組織清晰的信號，知道該如何更好地達到客戶的期望，同時降低成本。于是公司安排懂行的大客戶經理為那些最大的客戶服務，對那些小客戶則通過互聯網和電話銷售團隊來服務。

　　問題出在架構上

　　大部分針對CRM失敗案例的事后分析都發(fā)現，問題出在架構上。這一項目之所以會失敗，是因為企業(yè)缺少相應的激勵機制和衡量指標，也沒有一個面向客戶的組織結構。

　　但是在激勵機制建立起來之前，正確的衡量指標必須到位。很多公司都不知道它們的客戶流失率或者客戶購買份額是多少。但是即使有了這些衡量指標，也不太容易追蹤到問題的癥結具體是在哪個部門。客戶流失和錢夾份額的下降是由于公司服務不好，還是因為產品質量差，抑或是交貨延遲所造成的?流失的客戶是完全被競爭對手拉走了還是有意識地“腳踩兩只船”?很多公司依賴于根據客戶滿意度指標來了解客戶對公司的看法，但如果多達90%的客戶對調查都不做回應，而做出回應的也可能是出于禮貌而給予公司較高的評價，那么這些指標就會有問題。

　　一個更好的方法是使用一個衡量指標的組合來了解客戶的長期盈利性。企業(yè)仍然可以去評估客戶的忠誠度和滿意度，但是應當加上那些用來衡量客戶開發(fā)和客戶服務成本的指標，以及用來替代直接衡量忠誠度和滿意度的指標，諸如員工保留率、客戶投訴率以及公司在客戶重視的細節(jié)(比如按時交貨和服務響應度)上的表現。

　　雖然按照客戶群或客戶細分來組織企業(yè)是卓越客戶關系能力的一個常見標志，但這種做法不是在任何情況下都適用的。企業(yè)必須愿意區(qū)別對待不同客戶，并容忍由此而帶來的財務上和組織上的復雜性，而這有可能會損害規(guī)模經濟效益。諾基亞的移動電話部門是一個年營收達到210億美元的龐然大物，但公司成功地將其分拆為9個客戶單元，每個單元都有自己的產品研發(fā)團隊和營銷團隊，并自負盈虧。一個單元服務于企業(yè)用戶，另一個單元專注于發(fā)展中國家的手機用戶，凡此種種。

　　另一方面，微軟也曾試圖按照不同的客戶類型來組織企業(yè)，以使產品開發(fā)部門更貼近客戶。意愿雖好，卻沒有達到效果。因為產品的決策被分散到了太多的新部門當中。如果公司沒有完全按照客戶細分來組織企業(yè)，也可以采取一些折衷步驟，像是采用大客戶經理制，圍繞客戶細分來確定與客戶發(fā)生接觸的部門的職能，而制造和研發(fā)部門依然根據產品來組織。

　　越來越多的公司正轉向以客戶為導向，但對于這到底意味著什么以及怎樣成功做到這一點，仍有許多困惑。業(yè)界對CRM系統的普遍失望說明提高客戶關系的能力有多困難。要在這方面保持可持續(xù)的優(yōu)勢，關鍵在于恰當地融合激勵機制、衡量指標和結構變革三大要素。這樣企業(yè)才能形成真正以客戶為導向的定位，再結合收集和傳遞信息的技術，企業(yè)就能變成以市場為驅動的領先者。

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