CCCS標(biāo)準(zhǔn)系列談之三：呼叫中心員工的激勵(lì)
CCCS標(biāo)準(zhǔn)系列談之四：客戶投訴管理
李堅(jiān)剛 2004/08/03
首先來看一組有關(guān)客戶的統(tǒng)計(jì)數(shù)字：
- 公司一般每年平均流失10％的老客戶；
- 獲得1個(gè)新客戶的成本是保留一個(gè)老客戶成本的5倍；
- 1個(gè)不滿意的客戶會(huì)把他們抱怨告訴8-12個(gè)人；
- 每接到1次客戶投訴，就意味著還有24個(gè)同感的客戶和你不辭而別；
- 一個(gè)公司如果將其客戶流失率降低5％，其利潤就可能增加25-85％。
再來看及時(shí)處理客戶投訴的價(jià)值。據(jù)美國白宮全國消費(fèi)者協(xié)會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：
- 客戶不滿意，也不投訴，但還會(huì)繼續(xù)購買你商品的有9％，而91％的客戶不會(huì)再回來；
- 投訴過但沒有得到解決，還繼續(xù)購買你商品的客戶有19％，而81％的客戶不會(huì)再回來；
- 投訴過但得到解決，會(huì)有54％的客戶繼續(xù)購買你的商品，而有46％的客戶不會(huì)回來；
- 投訴被迅速得到解決，會(huì)有82％的客戶繼續(xù)購買你的商品，只有18％的客戶不會(huì)回來。
以上統(tǒng)計(jì)結(jié)果充分地說明了客戶投訴管理對企業(yè)的重要性。而呼叫中心作為企業(yè)的客戶服務(wù)部門，是受理客戶投訴的主要渠道，按照《全國呼叫中心運(yùn)營績效標(biāo)準(zhǔn)》（CCCS－OP－2003）的要求，"呼叫中心應(yīng)有詳盡完善的客戶投訴管理機(jī)制，要重點(diǎn)關(guān)注客戶投訴解決的及時(shí)性和有效性以及客戶投訴問題的匯總、分析、反饋和改善。"
要達(dá)到上述要求，首先，"呼叫中心要具備成文的客戶投訴處理流程，并保證呼叫中心所有員工嚴(yán)格按照流程處理一切客戶投訴問題，并有相應(yīng)的績效考核機(jī)制。"
通常來說，因?yàn)榭蛻舻耐对V往往涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，所以針對客戶投訴或建議的處理需要企業(yè)多個(gè)部門的人員協(xié)同處理。受理客戶投訴后，呼叫中心要把客戶反映的問題派發(fā)到相關(guān)的部門，各部門再進(jìn)行相應(yīng)的處理，然后把處理結(jié)果返回呼叫中心，最后由呼叫中心將處理結(jié)果回復(fù)客戶。
要高效率、低成本、客戶滿意度高、客戶體驗(yàn)一致性高地完成每一個(gè)客戶投訴的處理，必須在日常的實(shí)踐中提煉出一套完整的處理流程，并將其固化。流程的內(nèi)容應(yīng)該涵蓋從前臺(tái)的受理、派發(fā)到后臺(tái)的支持、配合，再到對用戶的反饋，直至對這些問題的匯總、分析、反饋、改進(jìn)�？傊�，流程的設(shè)計(jì)要使投訴處理過程中的每一個(gè)活動(dòng)都建立在前一個(gè)活動(dòng)結(jié)果之上并為達(dá)到最終目標(biāo)產(chǎn)生作用。還有，有流程但不按流程執(zhí)行比沒有流程更可怕。因此，流程制訂后，接下來的重點(diǎn)就是所有員工必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，為實(shí)現(xiàn)此目的，又要建立相應(yīng)的績效考核機(jī)制，輔以相關(guān)的管理手段。
其次，"呼叫中心應(yīng)設(shè)立專門的投訴路由選項(xiàng)及投訴解決技能組，并對相應(yīng)人員進(jìn)行專門的投訴處理技巧培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。"
根據(jù)"首因效應(yīng)理論"，最先接觸到的事物給人留下的印象和強(qiáng)烈影響，對人們后來形成的總印象具有較大的決定力和影響力。因此，客服代表在受理投訴時(shí)，如果讓客戶形成了積極的第一印象，則會(huì)產(chǎn)生正面效應(yīng)；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
一般說來，求發(fā)泄、求尊重、求補(bǔ)償，是顧客投訴的三種心態(tài)，相應(yīng)的，客服代表可用LSCIA模型處理客戶投訴：
(1)傾聽(Listen to)：當(dāng)客戶提出異議及發(fā)映產(chǎn)品及問題時(shí)，客服代表首先要學(xué)會(huì)傾聽，收集數(shù)據(jù)，作好必要的記錄。然后，要弄清問題的本質(zhì)及事實(shí)。切記不要打斷對方的談話。在傾聽的過程中不妨多運(yùn)用提問的技巧，比如，發(fā)生什么事？這事為什么會(huì)發(fā)生？你是如何發(fā)現(xiàn)的？這樣將會(huì)有助您了解事情的真相。
(2)分擔(dān)(Share)：如果基本弄清問題的本質(zhì)及發(fā)生原因時(shí)，客服代表可以采用分擔(dān)的方式，舉例來說："您講的有道理，我們以前也出現(xiàn)類似的事情。"總之，不管是產(chǎn)品本身，還是使用不當(dāng)?shù)仍�，都不能�?zé)備客戶。這樣，客戶會(huì)感受到他已被重視。
(3)澄清(Clarify)：根據(jù)上述的兩種方法已基本了解客戶異議的本質(zhì)及動(dòng)向，此時(shí)應(yīng)對問題加以定義，是產(chǎn)品本身還是客戶使用不當(dāng)？如果是產(chǎn)品本身，應(yīng)立即向客戶道歉，并以最快時(shí)間給客戶解決；若是客戶使用不當(dāng)，要說明問題的實(shí)質(zhì)。
(4)陳述(Illustrate)：此時(shí)，應(yīng)立即幫助客戶解決問題，說明產(chǎn)品正確的使用方法（性能、特點(diǎn)、特性），并用鼓勵(lì)的話語感謝客戶提出的異議，無論正確還是非正確。必要時(shí)予以精神及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
(5)要求(ask )：在客戶異議基本解決后，還要再問客戶還有其它什么要求，以誠懇的態(tài)度告訴客戶，假如你還有其它問題，請隨時(shí)致電呼叫中心，并感謝客戶提出的寶貴意見和建議。
在處理客戶投訴時(shí)，為了提升客戶滿意度，同時(shí)節(jié)約企業(yè)成本、提高效率，對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)十分重要。舉例來說，運(yùn)營商與其為了區(qū)區(qū)數(shù)元的話費(fèi)爭議去讓后臺(tái)技術(shù)部門反復(fù)核查，再按權(quán)限審批，不如讓負(fù)責(zé)處理投訴的客服代表根據(jù)授權(quán)當(dāng)場作判斷后注銷賬單了事（對錯(cuò)不問）。否則爭議在企業(yè)內(nèi)流轉(zhuǎn)一圈下來的直接成本可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于爭議的數(shù)目，還不包括投訴升級(jí)、媒體曝光等可能引發(fā)的其它負(fù)面后果。為了當(dāng)場解決客戶投訴，有些國外運(yùn)營商的客服代表的授權(quán)額度甚至可高達(dá)數(shù)千美金。一言以蔽之，如果缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán),
客戶的整體體驗(yàn)無法保證, 企業(yè)也常常運(yùn)營在低效率中。
第三，"對于升級(jí)投訴，呼叫中心要有相應(yīng)的管理層人員進(jìn)行及時(shí)處理。呼叫中心要對需跨部門解決的客戶投訴問題進(jìn)行持續(xù)跟蹤與監(jiān)督，直到問題得到圓滿解決。"
投訴升級(jí)指當(dāng)某一層級(jí)的員工不能解決客戶的問題時(shí)，必須將問題移交給上一級(jí)管理者或相關(guān)部門。投訴升級(jí)可以分為普通升級(jí)與例外升級(jí)兩類，前者是指在某一特定層級(jí)的員工完成了其職責(zé)范圍內(nèi)的工作，但客戶的問題依然沒有全部解決，必須交給另一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)來處理。后者是指當(dāng)客戶一定要和高層管理者溝通，或者某些特定問題關(guān)系到客戶的重大利益時(shí)。
對于升級(jí)的投訴，呼叫中心相應(yīng)的管理層要根據(jù)自己的權(quán)限進(jìn)行及時(shí)處理。對需跨部門解決的客戶投訴問題，呼叫中心經(jīng)理的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)與其它相關(guān)部門的關(guān)系，持續(xù)跟進(jìn)和監(jiān)督問題的解決過程，直到問題得到圓滿解決。由于不直接面對客戶，相關(guān)部門常常不會(huì)感同身受。除了大量的溝通與協(xié)調(diào)工作外，呼叫中心經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)起草一份運(yùn)營水準(zhǔn)協(xié)議（Operational
Level Agreement）。OLA應(yīng)當(dāng)定義的內(nèi)容包括：接受升級(jí)的主題、何種情況下呼叫中心客戶服務(wù)代表應(yīng)當(dāng)在升級(jí)前向客戶詢問了解、升級(jí)的步驟與接受人、升級(jí)回復(fù)的性質(zhì)與響應(yīng)服務(wù)水準(zhǔn)、就處理結(jié)果與客戶溝通的責(zé)任方、何時(shí)、何種情況、何種方式需要啟動(dòng)"領(lǐng)導(dǎo)升級(jí)"等等。OLA在取得共識(shí)的基礎(chǔ)上由所有相關(guān)部門的經(jīng)理簽署。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建具體的投訴升級(jí)處理流程。
第四，"呼叫中心要建立對投訴客戶的回訪機(jī)制，以及時(shí)了解客戶對于投訴處理及企業(yè)整體服務(wù)和產(chǎn)品的反饋意見。"
回訪客戶階段是處理客戶投訴的最后階段，這一階段主要是關(guān)心與詢問客戶對處理結(jié)果的滿意程度，同時(shí)獲取客戶對企業(yè)整體服務(wù)和產(chǎn)品的反饋意見。根據(jù)"近因效應(yīng)"，在某一行為過程中，最后接觸到的事物留下的印象和影響，是極為強(qiáng)烈的。因此，回訪客戶作為最后與客戶的溝通階段能產(chǎn)生近因效應(yīng)。與首因效應(yīng)相對應(yīng)，積極的近因效應(yīng)也會(huì)產(chǎn)生客戶的滿意，而消極的近因效應(yīng)則會(huì)導(dǎo)致客戶的不滿意感。
回訪客戶階段作為最后的一個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)重視兩大問題：一是對處理結(jié)果的合理解釋，應(yīng)跳出投訴事件本身與客戶溝通；二是應(yīng)重視在處理投訴過程的最后階段與客戶建立友誼。處理投訴過程是與客戶相互接觸、相互交往的過程，如果純粹是為了解決投訴為目的與客戶進(jìn)行交往，即使問題得到了解決，也不會(huì)使客戶感到真正滿意。從某種程度上來講，在處理投訴的最后階段，應(yīng)把客戶當(dāng)作自己的朋友，與客戶建立一種情感，使客戶有一種歸屬感。根據(jù)消費(fèi)者行為理論，客戶的情感影響他們的行為，客戶對企業(yè)的情感依戀越強(qiáng)，客戶的抱怨就越少，客戶就越可能繼續(xù)與該企業(yè)保持關(guān)系。
最后，"呼叫中心要對客戶投訴信息進(jìn)行整理、分析，并對各種問題進(jìn)行歸類匯總，反饋到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及各相關(guān)部門，以促進(jìn)企業(yè)相關(guān)各項(xiàng)工作的改善，并形成對各相關(guān)部門有效的監(jiān)督。"
發(fā)現(xiàn)問題是成功地解決問題的一半，客戶的投訴和抱怨是送給企業(yè)最好的禮物, 對客戶投訴信息及處理過程進(jìn)行整理分析、歸類匯總，對企業(yè)有著重要的意義。
把客戶投訴的原因和處理客戶投訴的經(jīng)驗(yàn)添加到知識(shí)庫，由個(gè)人知識(shí)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)知識(shí)。使得一方面員工可以通過學(xué)習(xí)，避免重犯類似的錯(cuò)誤；另一方面，再出現(xiàn)類似投訴后，員工就可以按照知識(shí)庫里的知識(shí)處理，少走彎路，及時(shí)準(zhǔn)確地處理好客戶投訴，
把投訴中客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的意見及建議經(jīng)過總結(jié)提煉，反饋到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)能從中發(fā)現(xiàn)問題、完善產(chǎn)品和服務(wù)、提升管理，最終得到不斷的成長和進(jìn)步。
不僅如此，投訴中還隱藏著"商機(jī)"。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，技術(shù)和產(chǎn)品的更新越來越快，一種新的產(chǎn)品上市后，過不了多長的時(shí)間就會(huì)被另一種新產(chǎn)品取代。從客戶投訴信息中挖掘"商機(jī)"，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和提升服務(wù)，對企業(yè)來說可謂"事半功倍"。以藍(lán)色巨人IBM為例，IBM公司40％的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，都是來自客戶的意見和建議，可以說，客戶投訴是一種不可多得的"資源"。
用一位美國商人的話作為結(jié)尾吧："那些購買我產(chǎn)品的人是我的支持者；那些夸獎(jiǎng)我的人使我高興；那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯(cuò)誤，讓我天天進(jìn)步；只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不愿給我一絲機(jī)會(huì)。"
CCCS標(biāo)準(zhǔn)系列談之五：績效數(shù)據(jù)的收集與分析
優(yōu)百斯公司供稿 CTI論壇編輯
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