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CRM迷途—容易做錯，難以做對？

2004/01/07

　　“用心關照你的客戶，你的客戶會反過來關照你的生意”，說起來似乎是很簡單的道理。但盡管我們聽取了眾多富有啟示的管理理論，我們發(fā)現(xiàn)客戶關系管理(CRM)實施起來仍然困難重重。原因何在，本文通過實證和調(diào)查給出了一些啟示。

　　“用心關照你的客戶，你的客戶會反過來關照你的生意”，說起來似乎是很簡單的道理。但盡管我們聽取了眾多富有啟示的管理理論，我們發(fā)現(xiàn)客戶關系管理(CRM)實施起來仍然困難重重。最近的一項調(diào)查表明，在已經(jīng)實施了CRM的企業(yè)里，有高達70%比例的被調(diào)查者認為，他們通過CRM的實施只取得了一點點微不足道的成績，或者整個CRM項目干脆是以失敗告終。

　　問題何在？

　　一個公司的體驗

　　一項細致的案例研究提出了與客戶關系管理相關的問題。案例所要研究的是Quest國際公司，目前它正致力于發(fā)展基于IT技術的CRM模型。

　　Quest公司是ICI的子公司，它專注于發(fā)展食品調(diào)味料，并為食品和飲料公司提供纖維產(chǎn)品，這一領域由世界范圍內(nèi)的12家公司所主導。

　　在Quest公司，假使公司即將要進行一項商業(yè)流程變革(BPR)行動計劃，并不是所有的主管都確信CRM應該得到優(yōu)先實施。與此同時，Quest公司的主管們發(fā)現(xiàn)他們主要的競爭對手都已經(jīng)啟動了CRM項目，這給Quest公司負責CRM項目的負責人Declan MacFadden帶來了更多的壓力。

　　Declan希望通過建立CRM給客戶提供增值服務。他的初步想法是建立一個友好圖形用戶界面(GUI)。該圖形界面技術方便Quest公司與客戶分享重要數(shù)據(jù)，從而使得公司能夠從同樣的這些客戶身上獲取信息。這些信息將被用以改進公司的產(chǎn)品和服務，以此創(chuàng)造一個富有效率的產(chǎn)品與服務改進循環(huán)機制。

　　事實上，Declan還有許多問題需要考慮。亞洲是公司的主要客戶來源，他是否應該考慮聯(lián)合一個亞洲的主要客戶來啟動CRM項目？或者，他應該接觸一下第二層次的客戶？因為他們擁有良好的IT技術基礎和實施能力。還有，或許他應該放下CRM，集中精力進行企業(yè)流程再造(BPR)工作，并集中精力處理亞洲區(qū)域的其他棘手問題。考慮再三，實施CRM于公司而言是絕對優(yōu)先的嗎?

　　CRM真正的問題在于，作為一種全新的管理思想，而不僅僅是一個系統(tǒng)，它真正的成功依賴于它必須被應用到組織的各個方面，從售前活動到售后服務、支持，囊括其客戶接觸企業(yè)的所有可能的環(huán)節(jié)。

　　在特定的某個部門實施CRM，尋求短期的業(yè)績改善和進步并不能獲取所期望的效益，從長遠來看，也不能彌補項目活動所付出的成本。

　　歸納眾多的管理理念和思想，我們可以得出一些結(jié)論：真正的CRM是一個企業(yè)戰(zhàn)略級的行動，它是一個系統(tǒng)的、長期的過程，涉及到企業(yè)理念和文化的轉(zhuǎn)變；從分階段計劃來講，即使其早期行動是相對部門化的、分解的、有短期目標的，從本質(zhì)上也要求企業(yè)戰(zhàn)略級的指導和支持。

　　為什么要實施CRM?

　　在談到為什么要實施CRM的時候，大部分企業(yè)希望通過實施CRM能達成以下四項關鍵目標：

　　吸引新的顧客；
　　提高現(xiàn)有顧客的消費額度；
　　通過商業(yè)過程的改進降低成本；
　　改善與顧客的關系，維系顧客忠誠。

　　顯然，如果只是簡單地收集更多的有關客戶的數(shù)據(jù)并不能達成上述任何目標。

　　一個工業(yè)電纜制造廠商發(fā)現(xiàn)了這一點。一次他們建立了一套基于網(wǎng)絡的系統(tǒng)，試圖減少客戶得到產(chǎn)品報價以及將相關數(shù)據(jù)傳輸給關鍵客戶的時間。這套系統(tǒng)24小時不間斷地提供數(shù)據(jù)和信息，而不再是以前的四到五個小時。這是一項很大的改進，信息傳遞的響應時間比以前減少了75%。

　　然而，六個月過后，公司發(fā)現(xiàn)它的大客戶們漸次放棄使用該系統(tǒng)，原因在于系統(tǒng)不能提供他們所期望的折扣。直到系統(tǒng)被重新修改，給予這些客戶充分的重視，并在線滿足他們的要求之后，公司的這些大的、也可能是最有價值的客戶才返回了站點，重新使用這套系統(tǒng)。

　　與客戶更好、更便捷的交流看起來是一大進步，但這還只是CRM的一部分。許多公司從客戶那里收集了大量的紙面信息，但是從來沒有很好的使用他們獲利。如果市場營銷部門沒有跟新產(chǎn)品和服務的開發(fā)部門很好的談溝通，那么從客戶那里收集的大部分信息實際上根本無法體現(xiàn)其價值所在。因此，實施CRM意味著公司內(nèi)部交流和聯(lián)絡行為的本質(zhì)轉(zhuǎn)變。

　　高層管理者的角色

　　過去的這些年里企業(yè)歷經(jīng)了大量的變革，形成了一些通向成功之路的關鍵原則可以借鑒。然而，我們發(fā)現(xiàn)，最重要原則的仍然是企業(yè)高層管理的參與和承諾。其次，需要制定一項戰(zhàn)略計劃以使多項行動能夠合作開展。第三，短期、長期目標和階段成果都是很重要的。短期目標中可以包含諸如減少交貨時間、出錯率監(jiān)督機制的建立等等，隨之而來的長期計劃目標應該是非�？量痰�，比如客戶投訴率的降低，市場份占有份額的增加。

　　簡單的說，CRM的目標就是要從總體上改善客戶體驗，我們謂之嚴格提升“全面客戶體驗”。企業(yè)如果只是把精力集中在短期業(yè)績的提升以及與客戶關系聯(lián)絡上面，也就意味著全面客戶體驗得不到實質(zhì)的改善和提高。

　　企業(yè)考慮實施CRM系統(tǒng)的一個主要原因是他們想增強客戶信息的數(shù)量和質(zhì)量，特別是在大的公司，他們有成千上萬的客戶，掛一漏萬，往往非常難以維持周到。

　　CRM 在營銷部門

　　根據(jù)一項針對美國公司市場行銷部門的調(diào)查顯示，關系營銷名列市場營銷部門工作職責的第十位，其中品牌管理占第二位。

　　此次調(diào)查中，在40名反饋者里面，大約85%聲稱他們使用了針對性的郵件與客戶保持交流，但是他們同時也越來越懷疑通過這種郵件聯(lián)系所獲得的信息的準確性。只有25%的反饋者聲稱他們每周花費一定時間與客戶呆在一起。

　　很明顯，這個調(diào)查顯示這些美國公司的行銷部門將更多精力集中于品牌建設而不是客戶管理。大約70%的反饋者認為如果他們要向CRM轉(zhuǎn)變的話，公司必須做大的變革，只有17.5%的人認為他們對他們自己的客戶有很好的理解和把握。

　　所有跡象表明：企業(yè)試圖改善業(yè)績，所以轉(zhuǎn)向CRM，但是又并不準備走得更遠，使CRM能夠真正為企業(yè)工作�；仡欉^去，企業(yè)一次又一次地嘗試諸如全面質(zhì)量管理(TQM)等發(fā)展策略，當他們一次又一次遭遇挫折和失敗的時候，企業(yè)往往對這些管理理念橫加職責，而不是去認真反思他們自己的做法。高層管理的決心和承諾在TQM實施時被列為關鍵因素，現(xiàn)在在實施CRM時又是一樣，但是勿庸置疑，大多數(shù)公司高層管理者的決心、承諾以及參與的范圍和程度仍然廣遭質(zhì)疑。

　　同時，諸如TQM和CRM戰(zhàn)略都是非常富有雄心的企業(yè)管理變革行動，通常需要企業(yè)文化的變革來適應。我們看到并不是所有的公司都能做到這一點。金融市場往往沒有耐心等待事情好轉(zhuǎn)，這一點可謂聲名狼藉。從戰(zhàn)略作為出發(fā)點的行動通常并不能看到短期成效。高級經(jīng)理人拿著有待持續(xù)改善、不盡人意的季度報表能夠讓投資者滿意嗎，他們能夠坐懷不亂并一如既往地堅持實施諸如客戶關系管理這樣的長期戰(zhàn)略嗎？

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