銀行業(yè)客服總體規(guī)模有所增長
電話渠道服務能力不斷提升，接通率連續(xù)4年高于90%。2016年銀行業(yè)客服中心人工電話接通率為90.21%，較2015年同比下降1.35個百分點。銀行業(yè)客服中心人工電話接通率連續(xù)4年高于90%，保持在較高水平。2016年銀行業(yè)客服中心電話人工服務平均應答速度15秒，與2015年持平。2011-2016年，銀行業(yè)客服中心電話人工服務平均應答速度連續(xù)6年穩(wěn)步提升，服務效率顯著提高。另外，自助語音客戶滿意度連續(xù)6年持續(xù)提升。
多媒體渠道服務豐富多樣，近九成客服中心提供微信服務。2016年銀行業(yè)客服中心不斷加強多服務渠道的融合與支持，注重渠道創(chuàng)新，提升客戶價值。除傳統電話服務渠道外，各銀行客服中心還提供了在線客服、網上社區(qū)、電話傳真、短信客服、微信客服、郵件客服、微博客服、視頻客服、手機客戶端、智能柜臺等多渠道服務。在“互聯網+”和智能生態(tài)發(fā)展背景下，客戶對手機APP、微信等移動渠道的使用率顯著提升。銀行為客戶提供的服務渠道越來越多元化、智能化。
2016年，在調研中我們發(fā)現有89%的客服中心提供微信服務，70%的客服中心提供互聯網渠道在線服務，68%的客服中心提供短信服務，55%的客服中心提供郵件服務，42%的客服中心提供手機客戶端（APP）服務，27%的客服中心提供視頻服務，26%的客服中心提供了微博服務。
客服總體規(guī)模較上年有所增長，但傳統語音服務人員規(guī)模不斷下降。截至2016年末，銀行業(yè)客服中心從業(yè)人員為5.36萬人，較2015年同比增加8.3%。這是客服中心從業(yè)人員規(guī)模在2015年首次出現回落之后，2016年再次出現小幅增長。原因主要有兩方面：一方面，在銀行業(yè)務經營模式轉型的過程中，越來越多的客服中心在交叉營銷、主動承接全行新業(yè)務的人工客服支持等方面投入了更多人力。另一方面，部分大型商業(yè)銀行客服中心在2016年進行了業(yè)務整合，客服中心服務輻射范圍和業(yè)務范圍的拓展催生了客服人力需求的增長。以上兩點是客服中心總體人員規(guī)模增長的最主要原因。需要指出的是，雖然客服人員總規(guī)模較上年有所增長，然而隨著智能化手段的廣泛應用，全行業(yè)從事傳統語音服務的客服人員規(guī)模呈現不斷下降的趨勢。
客服中心在業(yè)務經營中的作用愈加重要。根據課題組調研，由于客服中心在全行業(yè)務經營中發(fā)揮的作用愈來愈重要，在銀行組織架構體系中的管理層級也在不斷提升。數據顯示，2016年有11家客服中心作為“一級部門”由總行直接管理，占參加調研單位的16.7%，較2015年增長近5個百分點。如中國農業(yè)銀行、中國建設銀行在2016年進行了客服一體化改革，將借記卡客服中心和信用卡客服中心進行機構整合，成立了一級部建制的客服中心。部門級別的提升，表明了客服中心在銀行系統內的重要性愈發(fā)凸顯。2016年有48家客服中心在所屬銀行內部成為二級部門，由總行相應業(yè)務部門管理，占參加調研單位的72.7%。2016年有4家客服中心在所屬銀行內部設為三級部門，由相應業(yè)務部門的下屬團隊管理，占參加調研單位的6.1%。另有3家單位通過銀行設立的子公司、集團控股公司進行客服管理，占參加調研單位的4.5%。
銀行業(yè)客服中心面臨多重挑戰(zhàn)
經營成本持續(xù)增加，客服中心挖潛提效迫在眉睫。當前，我國人口紅利正在逐步消失，這對勞動密集型為特征的客戶服務行業(yè)產生了重要影響，動輒數千人規(guī)模的客服中心給企業(yè)帶來了巨大的服務成本壓力和人力資源難題。開源節(jié)流是每個企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展的必經之路，因此，目前銀行業(yè)客服中心正積極提升大數據分析能力，不斷挖掘智能機器人的服務潛力，通過持續(xù)精簡業(yè)務流程等方式來提高服務效率，降低服務成本；但僅僅通過人力、資源、技術等集中管理整合所帶來的邊際效應將逐步遞減，無法滿足銀行業(yè)持續(xù)集約化轉型的需求。因此，客服中心應突破服務“瓶頸”，探尋如何在持續(xù)壓降成本投入的基礎上，不斷提升服務水平；在運營成本和客戶體驗之間求得平衡，為強化銀行核心競爭力，贏得市場競爭提供有力支撐，這是銀行業(yè)客服中心不斷探索、提能增效的長久發(fā)展之路。
人工智能時代全面來臨，人工服務價值何去何從。目前，人工智能已經大規(guī)模地從實驗階段走向產業(yè)應用層面，可替代大部分簡單、重復性高的人力勞動，并且發(fā)展速度之迅猛，不容小覷。近幾年，人工智能已滲透到人們生活中的方方面面，其爆發(fā)的驚人服務承載力呈幾何倍數增長，大幅度提升了服務效率和質量。在人工服務和人工智能的賽跑中，人工智能以其超快的響應速度和海量的服務數量取得了“首戰(zhàn)告捷”，但目前，人工智能主要依靠知識庫基礎信息的支撐，因此智能化水平暫時受制于知識庫的維護，一旦基礎信息支撐實現了質的突破，如賦予人工智能自主學習能力和情感邏輯，則其服務潛力將是個巨大的寶藏，并且這一天的到來可能遠比我們所預期的要快得多。在此形勢之下，人工服務的價值該如何體現，且在未來與人工智能形成珠聯璧合的良好局面，將是客服行業(yè)所要思考的問題。
多重因素疊加影響隊伍穩(wěn)定性，人力可持續(xù)發(fā)展之路亟須探索。人員利用率一直是客服中心長期關注的管理議題，與之密切相關的人力損耗也是勞動密集型行業(yè)最為關心的現實問題之一。目前，客服中心在人力資源管理方面主要面臨三個問題。其一，生育高峰期降低全員人均產出水平�？头袠I(yè)的人員規(guī)模在近幾年得到了蓬勃發(fā)展，但員工隊伍仍以年輕女性為主，調研結果顯示客服行業(yè)員工平均年齡為27歲，其中女性員工占比高達68%，正值生育高峰時期，加之二胎政策開放，女性員工集中生育的現象出，不但降低了全員人均產出水平，也增加了企業(yè)進行人力資源管控的壓力。其二，高負荷工作導致人員流失率較高�？头行氖冀K堅持為客戶提供全天候的服務，對于客服人員而言工作強度之大不言而喻。夜班往往對身體健康不利，在時間方面也和從事行政班次工作的家人或朋友存在矛盾。其三，職業(yè)發(fā)展通道較窄影響員工保持率。目前，客戶服務行業(yè)一直在不斷嘗試創(chuàng)新多元化員工職業(yè)發(fā)展計劃，豐富員工職業(yè)選擇方向。但對于員工隊伍龐大的客服行業(yè)而言，具有管理才能的員工晉升至管理層的通道仍然較窄，而在一線崗位任職的因壓力較大，對其情緒及工作積極性有著一定負面影響，較易滋生離職想法或導致消極怠工情況。
綜合化、智能化、多元化價值成為銀行業(yè)客服中心未來發(fā)展趨勢
打造綜合化客服中心，體現協同效應優(yōu)勢。調研顯示，目前近80%的銀行業(yè)客服中心已實現了綜合化、一體化運營，借記卡、信用卡服務由客服中心統一管理。部分客服中心還負責銀行旗下控股子公司的客戶服務，銀行客服中心向綜合金融服務中心發(fā)展已逐步成為客服中心未來的發(fā)展趨勢。綜合金融服務中心將銀行借記卡業(yè)務、信用卡業(yè)務及銀行旗下控股子公司業(yè)務進行統一管理，將有利于充分利用資源，體現協同效應優(yōu)勢。優(yōu)勢一是實施統一管理，可最大程度地集約化運營，降低運營成本。優(yōu)勢二是整合系統平臺，實現資源共享，可避免系統重復建設。優(yōu)勢三是充分利用客服中心服務團隊的專業(yè)服務和管理團隊，優(yōu)化服務標準和管理流程，為客戶提供更優(yōu)質的服務。優(yōu)勢四是統一服務專線和服務渠道，有利于提升客戶體驗度，借助銀行客服號碼的公信力凸顯品牌優(yōu)勢。
“人機結合”和智能客服是銀行業(yè)客服中心兩個應用重點。互聯網、大數據、人工智能相關科技手段的飛速發(fā)展，為業(yè)務創(chuàng)新提供了工具�？头行氖侨诵曰c電子化服務交匯之處，如何借助科技化手段，在提升客戶體驗、降低經營成本之間取得最佳平衡點，無疑是銀行業(yè)客服中心關注的焦點，主要體現在如下兩方面：
“人機結合”打造線上服務與營銷模式。客服中心以服務創(chuàng)造價值的理念不斷創(chuàng)新，利用空中平臺的優(yōu)勢，開展客群經營和維護。圍繞智能客服發(fā)展方向，建立客服代表與客戶溝通線上平臺，客戶在微信端即可享受客戶服務、投資理財、生活服務等全方位專屬服務，通過線上化的社交屬性，進一步提高了客戶與銀行的黏性，重點突出銀行金融服務的專業(yè)性優(yōu)勢，與DIY式的互聯網金融平臺形成了錯位競爭。
智能客服提供了全新的客戶體驗。互聯網時代與搜索引擎的完美結合，改變了過去客戶獲取信息和尋求幫助的習慣，客戶的心態(tài)已經發(fā)生了根本性的變化�？蛻粲龅絾栴}往往會選擇自助渠道自行解決�；诳蛻粜枨蟮母淖儯头行牟粩鄤�(chuàng)新原有服務模式。智能語音導航、智能機器人等智能客服系統基于語義理解技術，配合語音識別、語音合成等智能人機交互技術，通過多渠道以文字、語音等多種方式提供智能問答交互服務，為客戶提供了高效、便捷的解決方案。智能客服不僅為客戶提供了全新的體驗，也為客服中心起到了業(yè)務分流、降低人力成本的作用。未來智能客服將部分替代人工服務，智能客服系統將賦予機器人理解客戶想法和感知客服情感的功能，打造全新的智能客服系統。
績效考核向服務價值化轉型，客服人員向專業(yè)技能化轉型。一是KPI指標向服務價值化轉型�；ヂ摼W浪潮帶來了大的變革，這種變革不僅是客服中心服務模式、盈利模式的變化，更深刻地反映在員工在組織框架下對資源獲取、價值創(chuàng)造上的變革，客服中心傳統的績效考核體系也隨之發(fā)生了改變�？头行脑陉P注接通率、服務水平等效率指標的基礎上，加入客戶滿意度、一次性解決率等客戶體驗指標，管理者將工作重點轉向客戶體驗、人工智能技術應用、客戶價值，采用新的關鍵績效指標來推動業(yè)務發(fā)展，如自助服務占比、回訪客戶滿意度、營銷業(yè)績、獲客能力等。
二是客服人員向專業(yè)技能化轉型。隨著智能客服的快速發(fā)展，智能機器人服務和人工服務的分工變得更為清晰，人工服務內容從低價值服務向高價值服務轉型，客服中心人才培養(yǎng)從綜合型人才向專業(yè)人才轉型。“人工智能+互聯網”等多領域的交集，需要多領域專業(yè)知識儲備的技術型人才。技術型人才負責對客服中心智能客服應用平臺進行維護，提升智能客服平臺的互動性、智能性。人工服務更傾向于服務與營銷集于一身的情感服務專家，從平臺化服務向產品垂直化服務轉型，驅動服務人員的專家化，同時通過對大數據的分析，制定客戶全生命周期中的主動服務，提供專業(yè)化建議，推進服務產品化的進程。本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2017年第9期。
