這種移動(dòng)化的培訓(xùn)模式確實(shí)非常實(shí)用，特別是對(duì)于當(dāng)前分散化管理的客服中心，呼叫中心業(yè)態(tài)而言，由于人員分布在全國(guó)各地，如何有效讓他們與企業(yè)管理層保持統(tǒng)一步調(diào)，快速執(zhí)行指令，人才的培訓(xùn)體制的搭建是一個(gè)重要的議題，特別是對(duì)于呼叫中心普遍存在的90后員工而言。在呼叫中心內(nèi)部，企業(yè)與員工透過(guò)微信的工作群，郵件進(jìn)行溝通，但它只是一個(gè)即時(shí)通訊的工具或渠道，作為培訓(xùn)的載體，通過(guò)各種的實(shí)踐得知，從信息安全管理、人員的集中管理、培訓(xùn)效果的驗(yàn)證方面，效果難以得到保障。

　　其實(shí)很多專(zhuān)業(yè)的外包的客服中心（呼叫中心），例如經(jīng)驗(yàn)豐富的Teleperformance互聯(lián)企信公司認(rèn)為，人才培養(yǎng)與發(fā)展一直是呼叫中心的管理難題，從上述在中國(guó)的成功案例（Best Practice）而言，人才的培養(yǎng)與發(fā)展應(yīng)該是屬于培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，呼叫中心只要做培訓(xùn)的規(guī)劃，將資源大量投入在課程的開(kāi)發(fā)、實(shí)施，針對(duì)不同的培訓(xùn)人群 ，定制好面對(duì)面的線(xiàn)下培訓(xùn)課、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、虛擬課堂培訓(xùn)、應(yīng)用軟件或應(yīng)用平臺(tái)的培訓(xùn)即可，隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，呼叫中心人才的構(gòu)成的復(fù)雜度、業(yè)務(wù)流程處理的專(zhuān)業(yè)程度均在大幅度提升，集中管理與分站點(diǎn)分城市管理的呼叫中心已經(jīng)是常見(jiàn)的狀態(tài)，呼叫中心的人員規(guī)模也在不斷突破，從過(guò)去數(shù)十人、數(shù)百人的規(guī)模，到上千人甚至上萬(wàn)人的規(guī)模；而大型專(zhuān)業(yè)的第三方外包呼叫中心服務(wù)商----例如全球知名多渠道外包客服中心，外包呼叫中心的服務(wù)商Teleperformance互聯(lián)企信更是在全球有超過(guò)21萬(wàn)的客服從業(yè)人員，服務(wù)于各個(gè)地區(qū)的各個(gè)行業(yè)，他們的客服人員數(shù)量與規(guī)模非常巨大。呼叫中心在高速發(fā)展的同時(shí)，面對(duì)著人員招聘、留用、培養(yǎng)、發(fā)展各個(gè)階段也需要一些具體的規(guī)劃。

　　客服中心（呼叫中心）的人才培養(yǎng)與發(fā)展的路徑應(yīng)為一條“縱橫交錯(cuò)“的模型，從一線(xiàn)坐席開(kāi)始，人員的發(fā)展縱向包括基層管理崗（業(yè)務(wù)專(zhuān)家、主管、助經(jīng)呼叫中心經(jīng)理）、中層管理崗（呼叫中心經(jīng)理）、高層管理崗位（呼叫中心總監(jiān)、客服中心負(fù)責(zé)人、首席運(yùn)營(yíng)官），橫向發(fā)展包括質(zhì)檢崗位、排班崗位、培訓(xùn)崗位、數(shù)據(jù)分析崗位、知識(shí)庫(kù)管理崗位、技術(shù)支持崗位、項(xiàng)目管理崗位等，規(guī)劃通過(guò)可視化的方式讓員工近距離看得見(jiàn)。（注：本文為原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處與作者姓名）

　　從2015年春天伊始，從事呼叫中心行業(yè)招聘專(zhuān)家都感受到人員招聘的壓力，一線(xiàn)城市到二線(xiàn)城市均無(wú)一幸免。從世界范圍觀(guān)察，人工智能可以從多大層面取代人工，還是一個(gè)尚待論證的議題。無(wú)論是自建的呼叫中心，還是外包服務(wù)中心，基層人員、中層管理人員的流失情況已成為呼叫中心無(wú)法避免的顯性現(xiàn)象。從近幾年的數(shù)據(jù)分析結(jié)果得知，人員的離職原因主要是：工資不夠吸引、工作壓力大、沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)、變換行業(yè)等。再繼續(xù)深入分析，人員離職一個(gè)重要的因素，往往是在一家企業(yè)能力得不到充分的發(fā)揮，沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而致，一些呼叫中心年度流失率高達(dá)100%甚至200%，為招聘、人員培訓(xùn)、人員發(fā)展、人員的挽留工作帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。呼叫中心依舊屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，大多數(shù)的工種也都屬于熟練型工種，業(yè)務(wù)知識(shí)與工作技能隨著時(shí)間的累積，會(huì)同步獲得增長(zhǎng)。但隨學(xué)習(xí)曲線(xiàn)的上升與平穩(wěn)，每一個(gè)基層員工在到達(dá)一個(gè)年限后，就會(huì)出現(xiàn)發(fā)展的憑頸，呼叫中心需要一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)與發(fā)展的規(guī)劃才能有效解決這些問(wèn)題，人員培養(yǎng)與發(fā)展的規(guī)劃從員工入職第一天開(kāi)始，到人員離開(kāi)公司，進(jìn)行全周期的職業(yè)生源發(fā)展規(guī)劃，并以員工在企業(yè)任職作為職業(yè)的生命周期進(jìn)行管理，從“菜鳥(niǎo)”到“專(zhuān)家”的一個(gè)華麗過(guò)渡的一套方法論。

　　人員從入職第一天的入職儀式，會(huì)奠定員工在這家公司發(fā)展的基礎(chǔ)。一般的呼叫中心會(huì)向員工宣講公司的企業(yè)文化，管理人員與員工安排見(jiàn)面、座談，然后啟動(dòng)產(chǎn)品培訓(xùn)。對(duì)于這套既定的流程，呼叫中心在執(zhí)行時(shí)，如業(yè)務(wù)較忙時(shí)，執(zhí)行的過(guò)程就會(huì)開(kāi)始慢慢形式化，企業(yè)文化介紹通過(guò)培訓(xùn)材料或視頻讓員工自行學(xué)習(xí)完成。員工上崗后一段時(shí)間，也不知道企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，更不用說(shuō)自己的職業(yè)發(fā)展是如何被規(guī)劃的、誰(shuí)會(huì)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展負(fù)最終的責(zé)任。

　　崗前培訓(xùn)成功的要素除了有優(yōu)秀的培訓(xùn)師機(jī)制、良好的培訓(xùn)環(huán)境與實(shí)操環(huán)境以外，軟性文化氛圍的搭建也相當(dāng)重要，在員工面試時(shí)，就應(yīng)向員工傳達(dá)企業(yè)文化；在入職當(dāng)前，員工就像回到家一樣。一些呼叫中心在員工入職培訓(xùn)前，會(huì)向員工發(fā)送歡迎函，函中會(huì)向新員工介紹入職第一天的注意事項(xiàng)，如公司地址、交通安排、培訓(xùn)課程的安排、著裝要求等，員工抵達(dá)公司時(shí)，在接待處就有專(zhuān)人負(fù)責(zé)接待，并已經(jīng)將工卡、飯卡、工柜、培訓(xùn)計(jì)劃表等物品發(fā)放。培訓(xùn)師將員工安頓好后，會(huì)帶著員工對(duì)辦公室環(huán)境進(jìn)行介紹，通過(guò)一些“破冰”的活動(dòng)與游戲，讓員工互相認(rèn)識(shí)。呼叫中心管理人員與優(yōu)秀員工代表在新員工第一天正式亮相，并將其自身的工作經(jīng)歷與所遇到的一些問(wèn)題與解決方案向新員工介紹，同時(shí)，也向員工宣講職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這種介紹將有助于新員工提前預(yù)知未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)，并通過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們將目標(biāo)制定，并在工作中通過(guò)努力達(dá)既定的目標(biāo)。新員工在培訓(xùn)期間的課堂表現(xiàn)與考試成績(jī)會(huì)被記錄到員工的個(gè)人檔案，作為后期跟蹤的記錄。

　　培訓(xùn)師會(huì)隨著學(xué)員進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)境，除了工作上的輔導(dǎo)外，還會(huì)提供必要的心理疏導(dǎo)。新員工首90天是最容易流失的階段，此時(shí)，安排一些資深的員工充當(dāng)“小師傅”角色，向新員工提供額外的幫助，可以有效縮短他們的學(xué)習(xí)周期，同時(shí)，快速適應(yīng)新的環(huán)境。新員工上崗后首90天績(jī)效數(shù)據(jù)表現(xiàn)會(huì)被進(jìn)行追蹤，針對(duì)不同批次新員工的學(xué)習(xí)曲線(xiàn)進(jìn)行分析，找出最佳實(shí)踐的方案。培訓(xùn)階段結(jié)束后進(jìn)行培訓(xùn)滿(mǎn)意度調(diào)查，直觀(guān)地呈現(xiàn)每一批次新員工對(duì)工作的認(rèn)知與對(duì)企業(yè)的歸屬感程度。有深厚經(jīng)驗(yàn)的公司，如Teleperformance北京互聯(lián)企信公司的客服中心（呼叫中心）管理者會(huì)對(duì)每一批次新員工的滿(mǎn)意度進(jìn)行分析，并對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的地方，及時(shí)采取措施進(jìn)行改善。（注：原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處與作者姓名）

　　呼叫中心的崗中培訓(xùn)包括有業(yè)務(wù)知識(shí)與服務(wù)技能、其它技能的培訓(xùn)，可以通過(guò)課堂培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課堂、虛擬教室、流動(dòng)教室等不同的方式實(shí)現(xiàn)。在其它技能的培訓(xùn)包括管理技能培訓(xùn)、跨部門(mén)的技能培訓(xùn)通用的技能培訓(xùn)，呼叫中心可以按月、雙月、季、半年、年為單位進(jìn)行資源的規(guī)劃與安排。這些培訓(xùn)的規(guī)劃包括：班組長(zhǎng)技能培訓(xùn)、客服中心經(jīng)理管理技能培訓(xùn)、功能崗位培訓(xùn)（如排班、培訓(xùn)、質(zhì)檢崗位），這些培訓(xùn)里會(huì)涉及管理人員崗位認(rèn)識(shí)、時(shí)間管理、沖突管理、人員管理、情緒管理、數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目管理等的技能的習(xí)得，并根據(jù)不同崗位的需要，將培訓(xùn)模塊化，先在呼叫中心內(nèi)部通過(guò)培訓(xùn)認(rèn)證，培養(yǎng)一批具有這些培訓(xùn)技能的管理人員。每一個(gè)模塊的培訓(xùn)均有學(xué)習(xí)認(rèn)證的流程，并設(shè)定通過(guò)率，人員的培訓(xùn)管理由呼叫中心管理人員根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定，一般是提前在人員崗位變動(dòng)前就應(yīng)對(duì)其進(jìn)行相關(guān)技能的培訓(xùn)與認(rèn)證，在呼叫中心競(jìng)聘流程中，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)且獲得認(rèn)證的人員會(huì)獲得一定的加分。員工也可以根據(jù)自身的發(fā)展需要，申請(qǐng)相關(guān)的技能培訓(xùn)，以此鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我能力的開(kāi)發(fā)與發(fā)展。

　　由人力資源牽頭、培訓(xùn)與發(fā)展部門(mén)配合、用人部門(mén)支持，各部門(mén)共同商討屬于企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃圖，從規(guī)劃層面，列出員工可以發(fā)展的每一個(gè)職級(jí)、每一個(gè)崗位的明細(xì)，配合員工要向這一個(gè)方面發(fā)展所要獲得必要的技能、服務(wù)年限、資歷等條件，以及員工面向這個(gè)崗位發(fā)展的需要時(shí)長(zhǎng)。培訓(xùn)部門(mén)需要同時(shí)針對(duì)人才發(fā)展藍(lán)圖制訂對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃針對(duì)崗位晉升類(lèi)的、技能普及與技能獲得類(lèi)的、管理類(lèi)的，哪一些培訓(xùn)某一個(gè)崗位的必修課，哪一些培訓(xùn)是選修課，培訓(xùn)部門(mén)對(duì)每一個(gè)培訓(xùn)的員工均建立檔案，記錄其獲得培訓(xùn)的記錄與時(shí)間、考試分?jǐn)?shù)，由于知識(shí)更迭的速度很快，哪一些培訓(xùn)在一定時(shí)間內(nèi)需要更新補(bǔ)充培訓(xùn)，哪一些培訓(xùn)在一個(gè)階段后如果與其晉升關(guān)聯(lián)，該培訓(xùn)將會(huì)失效等機(jī)制的建立。

　　人才發(fā)展規(guī)劃與培訓(xùn)計(jì)劃制訂后，由用人部門(mén)確定與正式執(zhí)行。人才的發(fā)展藍(lán)圖需要從員工入職第一天開(kāi)始，以可視化的方式讓員工看見(jiàn)。專(zhuān)業(yè)外包客服中心，外包呼叫中心的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者Teleperformance互聯(lián)企信認(rèn)為，員工入職第一天的入職培訓(xùn)對(duì)員工至關(guān)重要，也是將企業(yè)及呼叫中心基因（DNA）植入的最好時(shí)機(jī)，呼叫中心管理者與從基層員工發(fā)展起來(lái)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工一同出現(xiàn)在新員工見(jiàn)面會(huì)中，并由他們自己講述他們的成長(zhǎng)發(fā)展歷程，每一批新入職員工也要這樣做，從實(shí)踐效果來(lái)說(shuō)，這種方式對(duì)于員工的保留與培養(yǎng)，起到很好的作用，讓新的員工看到機(jī)會(huì)與希望，并會(huì)努力留在呼叫中心，與企業(yè)共同發(fā)展，共同成長(zhǎng)。

　　由于所處行業(yè)的復(fù)雜性與業(yè)務(wù)管理與發(fā)展的要求、災(zāi)備的需要，同一個(gè)大樓不同的樓層、同一個(gè)城市不同的站點(diǎn)、全國(guó)分站點(diǎn)、職場(chǎng)管理的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，在新職場(chǎng)建立、業(yè)務(wù)發(fā)生變化、人員異動(dòng)等，人員儲(chǔ)備的重要性就會(huì)突顯。呼叫中心的人員儲(chǔ)備計(jì)劃步驟一般如下：

　　在做好人員儲(chǔ)備計(jì)劃后，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)的定義不同崗位備崗的重要性，特別是一些核心的工作崗位，人員的備崗（預(yù)備崗位）越細(xì)越好，Teleperformance互聯(lián)企信有的時(shí)候建議甚至從高級(jí)客服代表開(kāi)始做，每一個(gè)崗位需要備崗的崗位需要將其工作的職責(zé)、工作內(nèi)容、頻率、周期等信息、是否文檔化等信息進(jìn)行說(shuō)明，并向已經(jīng)確定的備崗進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，讓備崗人員提前習(xí)得該崗位應(yīng)具備的基本技能，對(duì)該崗位發(fā)生異動(dòng)或變化，備崗人員則可以及時(shí)承擔(dān)相關(guān)的工作，保證呼叫中心的運(yùn)行不受影響。每一個(gè)崗位的備崗計(jì)劃也需要定期進(jìn)行回顧與調(diào)整，以確保其有效性。

　　呼叫中心的技能培訓(xùn)一般是具有非常強(qiáng)的實(shí)操性的培訓(xùn)，不論是內(nèi)部開(kāi)發(fā)的課程，還是從外部引入的課程或人員外派到其它地方進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后也需要將理論與實(shí)操結(jié)合在一起。

　　筆者了解到，像一些專(zhuān)業(yè)的第三方外包客服中心，外包呼叫中心服務(wù)商如Teleperformance互聯(lián)企信公司，在這些方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，互聯(lián)企信 認(rèn)為，人員培訓(xùn)應(yīng)該面向未來(lái)，呼叫中心可以通過(guò)建立崗位輪動(dòng)制度，讓人才的流動(dòng)變成常態(tài)，讓人才的發(fā)展變得可上可下，可進(jìn)可退。在新增崗位時(shí)，優(yōu)先考慮有過(guò)輪崗經(jīng)驗(yàn)的管理人員。具有跨站點(diǎn)、跨地域條件的呼叫中心，還可以適當(dāng)建立短期的外派制度，增加人員在跨文化、跨區(qū)域方面的管理經(jīng)驗(yàn)，延伸員工的職業(yè)寬度，也可以一定程度上提高員工在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，提升勞動(dòng)力價(jià)值水平，增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

　　小結(jié)：呼叫中心正在面臨一個(gè)新的時(shí)代，從勞動(dòng)力密集型中心，逐漸向資本密集型、技術(shù)密集性的中心過(guò)渡，勞動(dòng)力的價(jià)值也隨著國(guó)家人口紅利慢慢消褪的情況下不斷上漲，呼叫中心需要重新檢當(dāng)前的人力資源管理策略，將人員培養(yǎng)與發(fā)展工作放在一個(gè)重要的位置上，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下保存實(shí)力，蓄勢(shì)待發(fā)。（注：本文為原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處與作者姓名）